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知名连锁专家叶耀庭走访吉麦隆:乡镇版“大润发”的“吉麦隆模式”

来源:龙商网 作者:叶耀庭 2019-06-11
核心提示: 采访周新良时了解到,吉麦隆超市截止到2013年,门店数尚未突破40家,多数门店都是在2014年发展起来的,并开始走出无锡,向常州、苏州、张家港等苏南乡镇农村发展,且每个乡镇几乎都会布局两家吉麦隆卖场,销售连续保持年均两位数的增长,在当地销...

核心提示:采访周新良时了解到,吉麦隆超市截止到2013年,门店数尚未突破40家,多数门店都是在2014年发展起来的,并开始走出无锡,向常州、苏州、张家港等苏南乡镇农村发展,且每个乡镇几乎都会布局两家吉麦隆卖场,销售连续保持年均两位数的增长,在当地销售份额占比都会超过50%。原因就是吉麦隆超市形成了独特自成体系的门店赢利模式。

二十世纪九十年代,在中国经济发展史上,以依靠区域内部资金积累和转移,以私人产权为主,发展民营经济为主的“温州模式”曾经领跑全国,成为各地发展区域经济的学习楷模。
6月5至7日,受龙商网&超市周刊邀请我们一行4人深入总部位于江苏无锡江阴市月城镇的江苏吉麦隆超市有限公司进行考察调研,并与周新良总裁、顾正明副总裁、行政部张英经理、大区总监何晓峰、江阴青阳一店刘剑萍店长、常州横山桥吴敏芳店长进行访谈学习,深深感受到吉麦隆在苏南打造超市版“温州模式”在苏锡常地区发展乡镇超市的成功经验,对于从事零售行业实践服务42年的我,这次访谈学习对于吉麦隆成功经验用“振憾”二字一点不会过。

01

志同道合共谋发展

上世纪90年代,中国零售业刮起了一阵兴办连锁超市之风。
1999年末,曾经经营商品批发代理业务的周新良、顾正明、章洪兴、黄华坤、魏松清等14位老总一起商议转型事宜,一致决定共同出资创办连锁超市,股份按最高11%、最低3%自愿认购。大家还一致推荐周新良为公司掌舵人,其余股东分别担任公司副总经理及部门负责人。
说起公司字号由来,周新良说当时有人提议,周字去掉框就是吉字,有走出框框、吉祥如意之意;麦是“大卖”的谐音;隆是生意兴盛的意思。2000年6月17日,营业面积3000平方米的吉麦隆超市第一家门店——青阳店开业。由于14位股东所在的14家批发代理公司的产品成为门店的主力商品,价格优势明显,门店开业后一炮打响,从此一发不可收拾,历经20年发展,吉麦隆超市已在无锡、苏州、常州、宜兴、张家港、浙江湖州、嘉兴等苏南、浙北等地18个县市60多个乡镇开设84家乡镇连锁超市。

02

瞄准乡镇逆势发展

超市行业人士都知道,2012年以后,受电子商务冲击、八项规定对消费卡销售影响,超市、大卖场进入全国整体性下滑通道。大卖场销售已经开始走下坡路,客流量畏缩,销售下降,连超市行业常胜将军大润发的单店销售增长也乏力;超市业黑马永辉也开始关店;不少企业新开门店都处于亏损状态;业内人士一片迷茫。但吉麦隆超市却能“逆势”发展。
采访周新良时了解到,吉麦隆超市截止到2013年,门店数尚未突破40家,多数门店都是在2014年发展起来的,并开始走出无锡,向常州、苏州、张家港等苏南乡镇农村发展,且每个乡镇几乎都会布局两家吉麦隆卖场,销售连续保持年均两位数的增长,在当地销售份额占比都会超过50%。原因就是吉麦隆超市形成了独特自成体系的门店赢利模式。
周新良告诉笔者,吉麦隆门店规模从4000到12000平方米之间,从来没做过亏损的店,所有门店都是赢利的。从卖场招商、商品采购成本、运行费用控制、资源挖潜上充分发挥优势,经营的核心竞争力远超同行,为门店赢利奠定了基础。

03

招商承诺日客流量

在城市大卖场用一楼招商收入取得“零租金”、“负租金”是平常事,可在乡镇市场,实现公司整体“负租金”,据笔者了解,恐怕只有吉麦隆独此一家。在访谈中,周新良介绍道:“吉麦隆成功招商的秘诀是保证卖场有足够客流,这个流量就能够给商户带来生意,吉麦隆会在招商合同上写明,如果低于年平均日客流量,可以降租金。”但事实上,客流量总是会超过吉麦隆的承诺数。周新良的说法随后在门店专访中得到了验证。
如江阴市青阳一店,剔除办公区、仓库外卖场共有5500平方米,店长刘剑萍告诉笔者,周一至周四客流量3600以上,周五至周日4500以上,逢节假日、大促销客流6000以上,年日均达4200以上。位于常州市武进区横山桥镇的吉麦隆横山桥店6000平方米,店长吴敏芳介绍说:该店周一至周五客流量达5000以上,双休日6000以上,逢节假日10000以上,大大超出吉麦隆客流量承诺。十多年成熟的招商模式,吸引了一大批合作商户,中国黄金、乔治约翰、邵府牛肉、雨润、双汇等一大批联营商长期合作,一批合作商在多家门店开设专卖店,取得了合作双赢。

04

后台资源挖掘变现

超市卖场内的货架、地堆是重要资源,如何变现一直是业内人士苦苦探索的一个课题,浙江供销超市曾经对于货架、地堆资源挖潜成为成功之作,在业内进行推广,使不少企业受益;北京物美借用浙江供销超市经验在北京板块实践应用,年变现增加收入数亿元;在吉麦隆超市,后台资源收费模式发挥到了极致。
吉麦隆规定:不论门店规模大小,商品销售如何,每家门店的后台资源收费标准一样,后台收入保证门店盈利稳定。以吉麦隆江阴市青阳一店为例,散装柜一共10组货架,每组货架112个小格子,每个格子月陈列费50元,每组5600元,10组56000元,年合计67.2万元;一般地堆月500至800元不等,重要节假日翻倍。据初步统计,该店月陈列资源收入达40万元,年480万元。又如对废旧纸箱,按1000元销售(剔除猪肉、水果、卤菜销售)交纳费用1.3元计算进行不称重招标,一年一招,以横山桥店为例,一年废纸箱收入可达20万元。

05

企业文化深入人心

吉麦隆人以睿智的思想、敏锐的眼光、博大的胸襟,以发展“中华民族之品牌”为己任;以打造“中国自己的超市品牌”为目标。吉麦隆的企业文化:快乐、忠诚、责任、感恩八字;经营理念:保证顾客满意、廉价物美;企业精神:特别肯吃苦、特别能竞争、特别会经营、特别懂管理。
吉麦隆从2014年建立起了党支部,专门设立了党员活动室,划拨经费组织党员开展活动,使党员在民营企业同样能享受党员的权利、承担义务,发挥先锋模范作用。
行政部经理张英告诉我,吉麦隆超市从2012年办起了公司刋物,取名《大麦月刋》,每个月一期,由行政部负责,雷打不动按期出刋。稿件素材由总部各部门和每个门店提供,既有每个月每个部门、门店提交二篇的指标,又有每篇50至80元稿费,这恐怕是企业中最高的稿费奖励了。《大麦月刋》设有实事聚焦、校企携手、新人播报、员工之星、员工视角、职场经纬、超市前沿七大版块,11000名员工会从每个月的《大麦月刋》中了解信息,公司也会通过月刋将重大事件、公司新闻向员工传达。从吉麦隆高管中了解到,《大麦月刋》投入不多,可他的作用非常大,真正起到了总部和门店的桥梁纽带作用。
公司总部建有员工食堂,免费供应员工中晚餐;对于公司派驻各门店骨干人员,公司安排住宿和三餐,解除外派员工的后顾之忧。在每家门店,均建有公司文化墙,让员工第一时间感受到企业文化。

06

独特的合伙人机制

从2012年开始,不少有眼光的投资商纷纷希望与吉麦隆进行合作,开始时把超市门店转给吉麦隆经营,他们的投资转为股份,但从吉麦隆的合作中尝到了甜头,就直接投资合作开店。原来吉麦隆合资门店,投资商出70%,吉麦隆管理公司出资30%,其中的30%股份又让给店长、督导、区总、总部部门经理以上经营团队。所有门店主要经营干部均由总部派驻,所有食品、百货、生鲜商品均有吉麦隆总部采购、物流中心统一按进价配送。公司实行一年分三次红利,分别在春节结束、端午节后、中秋节后分配,年度回报在15%至30%。有了吉麦隆这套成熟的合伙人机制,投资商队伍越来越大,目前已经有30多个专业投资者,职业经理人持股队伍扩大到110多人。

07

全方位的绩效考核

负责财务预算审计、绩效考核的吉麦隆副总裁顾正明介绍:吉麦隆推行的是基础工资加高绩效奖的考核模式,部门、门店以上干部收入比行业高出50%以上,一般员工收入比行业高出30%以上。吉麦隆有一套严格的考核标准,并每年补充完善,实行公司、部门、门店三级考核,真正做到考核全方位、无肓区。顾总说:“我们的考核方法简单、粗放。”作为从示行业实战和多年为企业管理咨询服务的经历,笔者深深感受到吉麦隆三级考核办法非常符合连锁企业管理的本质要求,给新零售时代好商品、好体验、好关系的消费需求起到决定性作用。
如门店店长,分成A、B、C、D、E、F六个档次,基础工资A档7500元;而绩效考核工资达10500元,其中营运现场3000元、销售指标2000元、毛利指标2000元、毛利激励目标3000元、工作表现(执行力)500元。食品、百货、生鲜三大业务主管绩效考核工资为1800元,收银、信息、人事、财务主管绩效考核工资为1300元,对应也是营运现场、销售指标、毛利指标、毛利激励目标、工作表现(执行力)等五大考核评分挂钩;一般理货员(含组长)只考核分管区营运基础、周清计划,每人每个月300元;组长和收银员会增加200元职务补贴;而总部对应的人事、信息、财务三条线分别按条线管理评分进行评价考核绩效工资。总部其他部门均有相应的绩效工资考核标准。而要拿到高收入也并不容易,要经历总部严格的远程监控检查和营运巡视、检查组的考核。
每年的5至6月和11至12月为总裁门店检查时间,周新良会走遍所有门店,然后结合远程、日常检查评价,调整相关干部。2018年,吉麦隆就调整14名店长。

08

全采用供应商供货

吉麦隆超市现有连锁门店84家,年销售额突破60亿元。以乡镇为主战场的吉麦隆是如何做好商品采购的呢?
据介绍,吉麦隆的供应商经过20年的筛选和沉淀,形成现在战略合作供应商280个,其中食品90个,百货30个、生鲜供应商160个,生鲜类商品都选择两个供应商,避免被一个供应商所绑架。对于部分百货和生鲜会进行自营直采,自采的目的是了解市场行情,验证供应商供货价格的合理性。顾总说:“只要我们随时把握市场行情,大大减少了采购人员的工资支出,降低了采购成本,自然也杜绝了采购人员的灰色收入、堵塞了采购环节漏洞。”同时,吉麦隆的预算审计部会对采购业务全过程进行管控,及时分析业务经营中的关联性问题,对采购人员进行问责,使业务经营风险在萌芽状态时就得到了抑制。

09

物流采用逆向模式

吉麦隆为了保证统配商品质量,总部投资一个多亿,建设了占地110亩逾60000多平方米的食百、生鲜物流配供中心,设有食品配供部、百货配供部、生鲜配供部。其中常温库面积20350平方米,冷库面积2300平方米,低温库面积7260平方米。物流配送中心日配送量300吨以上。配供中心现有员工160余人,总可配供商品近2万个。吉麦隆配置配送车辆150余辆,其中大部分都归属于门店管理,大部分商品有门店到配送中心自行提货。
据周新良介绍:吉麦隆的物流跟其他连锁物流有着本质上的区别。只要同行进入物流的商品,吉麦隆就不进物流了。而吉麦隆进的,同行几乎是不进的。譬如像纸品、调料、洗化这些快消品是绝对不进物流的。而农副产品是100%进物流,还有就是容易卖缺货的商品比如文具、体育用品和日常用品必须100%进物流。最近两年吉麦隆通过进物流的商品,比如日常百货,针织品类、厨房用品类都在两位数增长。唯一下降明显的日常用品就是塑料用品,下降了10%以上。特价商品不能进物流,要进就要收仓储费。吉麦隆每一个部门都要对冰鲜冻品、进口商品、日常百货的配送进行独立核算。如把100吨的土豆分到每家门店,吉麦隆只有装车人,没有卸货人。除了日常进库需要发货人员,其余不需要。所以吉麦隆的物流会尽量减少人力投入,让供应商把货分好。因此吉麦隆物流也是一个盈利单位。
后记:江苏吉麦隆超市管理有限公司既抓业务经营,又抓内部管理,是一个名副其实的乡镇版“大润发”,又巧妙地在苏南实践了曾经疯迷全国区域经济发展的“温州模式”,实在是各区域连锁零售企业值得学习借鉴的成功企业。由于时间紧,只是将吉麦隆的九大方面作个粗略介绍,其“四大逆向、四大倒逼”等核心精华,有待于在七月下旬由龙商网&超市周刋在江苏江阴举办的第二届中国县域零售创新峰会上再作解密点评、提出建议。
 
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