爆棚！他们在探索生鲜进阶新的落脚点

9月11日，龙商网&超市周刊主办、湖北雅斯集团协办的以“筑牢根基 找对方向”为主题的首届全国生鲜创新峰会在宜昌召开，本次大会聚焦生鲜经营与管理，数十位行业大咖进行了精彩分享，参会嘉宾达800余位。

由于疫情缘故，峰会在一个多月前按下了暂停键。此次重启，依然得到了业内合作伙伴的积极支持。龙商网&超市周刊总编辑高建成在致辞中首先表达了对零售业各方合作伙伴、参会代表的感谢，并从商品力、场景力、文化力三方面简要总结了雅斯超市的亮点，并提议大会向倡导大爱的东来表示敬意。

龙商网&超市周刊总编辑高建成

雅斯超市能获得当前的发展成绩，也是在经历了10多年的探索、团队不断努力的结果。

湖北雅斯集团董事长杜晓宜

“正是因为经历了各种尝试与挫折，我们才渐渐从多元化发展转向以连锁商超为核心的多业态布局，专注零售门店经营，根据市场变化和商圈需求，推出一代又一代新店，从三代店宜都店、四代店当阳店到五代店钟祥店、松滋店，再到六代店东山店，商品、场景以及业绩表现都有很大突破。”湖北雅斯集团董事长杜晓宜在致辞中表示。

刚需性、安全性、便利性、多元性、公益性。

结合自身多年研究分析，商务部原党组成员、部长助理黄海从行业发展层面分享了他对生鲜流通的几点认识，他表示，生鲜流通需要特别关注上述提及的五点特性。

商务部原党组成员、部长助理黄海

所谓刚需性，指的就是老百姓对生鲜的高依赖度，几乎三餐不落。这是经济持续发展带来的变化，恩格尔系数下降至30%以内，表明食品在人们日常支出的比重有所下降，但生鲜消费在食品消费中的比重却提高不少。

尤其在新冠疫情期间，各地政府强调除基本粮食供给要保证外，肉菜也必须有。所以在今后相当长时间内，生鲜品占家庭总支出的比还会增大。

安全性，尤其关注一些不经加工、不用烹饪，可以直接入口的东西，像蔬菜分有机、绿色和无公害三类。但生鲜食品安全不单是商品本身的安全，还要考虑供应链安全。

便利性是以后发展的一个方向，也就是说生鲜商品由原来售卖原材料转向半成品、成品销售，为消费者提供更多选择。当然，物理上的距离远近也是衡量便利与否的重要因素，当下发展比较好的社区生鲜店、便利店业态即是解决了消费者追求便捷诉求。

当前我国市场消费的多元化趋势明显，收入多元化导致需求多元。生鲜竞争经历了价格到性价比的演变，直至今天，性价比仍旧是很多超市企业确立竞争优势的法宝。但在这基础上，企业要针对部分高收入群体需求，在生鲜经营上也要多元化，比如进口高单值水果、牛肉等，毛利也能提高。

在稳定市场方面，民营企业要有社会责任，这是一方面，另一方面，政府也在对生鲜流通给予支持、财政投入，推进生鲜流通发展。

超市在生鲜食品的经营上虽取得了很大进步，但短板和问题也不少。

上海连锁经营研究所所长顾国建

根据上海连锁经营研究所所长顾国建的梳理，他认为目前超市生鲜经营主要存在以下10个问题：

一是在农超对接方面，十几年来（2006年至今）一直没有取得突破性进展，农超对接初期形成的代办和经纪人制度已经演化成大范围的中间商制度，这种状况造成的后果是生鲜品价格上没有优势、产品品质得不到有效保证和控制，以及农产品期货的价值没有得到挖掘；

二是没有进入到农产品加工分拣环节，加工利润的缺失和难以支持多渠道销售；

三是生鲜食材的卖场加工能力没有得到持续化的提高，向顾客提供的现场加工项目不足菜市场的1/10。所以，超市发展到今天20多年，规模化的连锁超市就是很难竞争过个体户模式的菜市场。在加工品方面，半成品菜或鲜切水果等商品也在增加，但品种数量和花色翻样率不高；

四是生鲜的餐饮化没有形成气候，影响超市人气和客流的聚集；

五是在生鲜陈列和牌面维护上过度花哨，人力成本支出巨大，甚至会造成顾客选购性障碍，重表面光鲜轻本质性价比；

六是生鲜食品的日日清模式没有得到普遍发展，占比很低；

七是超市适应消费升级的生鲜食品在品类变化和品质提升上滞后；

八是生鲜食品上的服务价值没有得到挖掘和提升；

九是超市的烘培、生鲜加工中心和中央厨房加工能力放空率很高，社会化供应能力较弱；

十是生鲜的新品类和新品种开发能力薄弱。

尽管存在诸多问题，但超市依然是为消费者提供生鲜食品的主力渠道，所以需要多在以下十点下功夫：

一是短半径（500公里）生鲜食材，主要指本地的蔬菜，该品类体现的是本土化、差异化的特色，需要落实基地生产；

二是到田间地头农民或合作社手里采购，要建立与之相关的所有档案资料。也就是在数字化基础上逐步向订单农业发展、其路径是数字化建档、推进种植技术与方法、推进种子、农药等生产资料按标准、按季节、按订单生产；

三是长半径（1000公里以上）生鲜食材可以通过联合采购的方式在各大基地建产地仓，产地仓的规模视联合采购的规模大小而定，建仓的方式可以多元化；

四是在整年度可以提供蔬菜水果的基地（如云南）和主要集散地（如山东寿光）一定要建储存分拣仓，建仓的方式要突出联合采购和联合投资的意志和决心；

五是生鲜食品的加工在广度和深度上要发力，要向传统菜市场学艺，挖取生鲜食材服务价值，提高收益率；

六是要把预制菜品和现场制作菜品和其他食品作为超市生鲜食品餐饮化的重要方向，在品质和品种开发上要有大的突破，把这块业务作为超市引流的重要内容；

七是向社会开放生鲜加工配送中心和中央厨房，要完成从企业内部的非赢利服务部门向社会开放的配销服务商的转型，向物流这一“第三利润源”要收益；

八是按季节并锁定地理标志性鲜活农产品，做好做大战略性大单品销售规模，这是稳住超市生鲜基本盘的基本策略；

九要开发生鲜的新品类新品种，尤其要把“心灵的蔬菜”——鲜花在超市里做起来，提高超市的生活体验品味；

十是超市生鲜食品的经营都要围绕效率提高展开。

仓储会员店赛道很热，但也不要轻易踏入。因为它既有可能是大卖场救命稻草，也可能是压垮骆驼的最后一根稻草。

不可否认，会员店有其自身优势。优势之一是辐射能力强，能吸引企事业单位团购，像专业选手开市客辐射能力能达到200公里。而且商品竞争力很强，即使同行进去参观，也多会掏钱购买，这很难得。

江苏吉麦隆超市董事长周新良

还有便是客单高，能吸引高消费客群。在走访了多家会员店企业后，江苏吉麦隆超市董事长周新良认为，店内最吸引顾客眼球、产生冲动消费的是非食与生鲜，食品反而没有吸引力。生鲜品种类非常多样，产地不一、品牌不一，都是经过严选，才得以进店，能激起消费欲望，不像普通卖场，很多生鲜品是亏本经营。

第三，购物体验感强，能感受到经营者的专业。超宽的通道、便捷的停车、舒适的购物环境、超多精选商品如烘焙、冻品，尽管品种少，像酱油只有20个，但每个单品都是高动销，不像大卖场单品很多是滞销。

所以，从今年1月份开始，吉麦隆开始梳理门店商品结构，精简商品品种，尽量与会员店接轨，比如将经营面积8000平米、单品数25000支缩减至15000支，将无效商品剔除。

一种商业模式有优势就会有劣势，且相当明显。首先，会员店对品牌影响力的要求极高，区域零售企业像吉麦隆目前没有计划试水会员店；另外，对专业性要求很高，从顾客定位出发精选适宜商品，提供好的消费体验，这都需要拥有极其专业的采购团队、运营队伍。

当下进军会员店，很多企业做的只是表面，摆上仓储货架，商品大包装，低价销售，如果后面没有建立起一套可持续运营的体系，很有可能是赔本赚吆喝。

对话环节，围绕“践行、传承、光大——学习胖东来给我们带来了什么？”，湖北雅斯集团董事长杜晓宜、湖南香江百货总经理夏志秋、山东巨野佳和副总经理王胜路进行了分享。

香江百货于2012年开始学习胖东来，颇有所得：一是团队执行力和凝聚力得到大幅提升；最大体会就是学习后最重要的是要落地，这就要靠团队，如果团队执行力不行，一切都是枉然。

因此，一直以来，夏志秋都在抓团队的凝聚力和执行力，管理团队始终践行“说你所做，做你所说，日精月华”，12个字言简意赅，就是指彼此间要真诚，对同事、顾客、亲人，乃至整个社会都要真诚。具体而言，便是踏踏实实地沉下心做事，不吹嘘，从上到下形成一种真诚相待的企业思想。同时倡导日积月累，每天提升一点，每月就有所升华。

还有就是适应力和变化能力在不断加快。像近段时间一直在说的52周MD，香江百货称之为主题营销，其目的就是将价格诉求转为价值诉求，向消费者传达企业理念。另外，供应链方面，夏志秋强调唯快不破，商品一定要快进快出，这样迭代才会快。

第三点就是顾客的忠诚度。在生鲜电商、社区团购发展迅猛的两三年里，夏志秋发现顾客忠诚度反而在不断提高。这或许与其倡导“让顾客体味精致慢生活”的理念和对商品质量的严控有关，新形势下，价格不是第一位，品质需求才是重中之重。

“学东来 找自己”是杜晓宜学习胖东来后的凝练总结，他认为，学习于东来，实际上就是按照自己理想的状态去生活，因为每个人都有自己的个性、特点。“他把我拉到一个理想的生活状态，跟别人没有关系，老板改变了，所有人也都随之改变。”

此外，通过学习胖东来的员工文化，雅斯更加重视员工利益、感受，反过来，员工也更努力工作，由此形成非常好的凝聚力，助力企业持续发展。

山东巨野佳和是2010年开始接触到于东来，后来团队每月每周都到许昌学习，最大的感受是每深度学习一次，员工的幸福指数就会上升一次。

他坦言，在学习过程中也走了不少弯路，比如没有量力而行地给员工涨工资，到后面经营效益上不去，导致员工积极性受打击。后面开始学习胖东来深层次的文化和机制，结合自身企业特点和实际情况，形成属于企业自身的理念、机制和文化。