天虹推出“滴滴打工”APP：门店员工数减少20%，个人收入增加超千元，人力成本节省近百万

 

在互联网领域，有滴滴打车解决了社会运力不足的问题，降低了人们出行的综合成本；而在零售业，天虹则开发出“滴滴打工”软件通过共享机制起到减少门店固定岗位、降低人力成本、灵活用工的作用。

今年3月，疫情催生了“共享员工”的用工新模式，包括盒马鲜生、沃尔玛在内诸多零售企业向餐饮企业发起共享员工的号召。而在疫情得以控制的后半年，灵活用工也成了零售企业一直在探索的课题。

天虹在“共享员工”过程中探索出一套行之有效的方法论，并将这一体系通过开发APP来形成一套管理机制。

这款被戏称为“滴滴用工”的天虹智能用工APP连接了企业用工单位与员工。用工需求方只需将任务及要求发布至APP，员工可以通过该平台看到相关信息并选择适合自己的工作。此举满足了门店的灵活性用工以及员工利用碎片化时间赚钱的需求。

《第三只眼看零售》了解到，今年9月份，天虹智能用工APP在全国上线，到10月底已经有超过4万人次在该APP上抢单。使用智能用工后，天虹超市门店员工人数减少20%，而员工个人收入增加上千元，天虹每月可控制近百万的人力成本结余。

“滴滴打工”是徐楠对天虹智能用工系统的另一个称呼。“因为我们的智能用工同‘滴滴打车’的开发逻辑是相同的，这种称呼便于大家理解。”天虹人力资源总监徐楠告诉《第三只眼看零售》。

从开发理念来看，两者都是通过平台搭建来满足供需双方需求的。简单来说，乘客和门店管理人员为需求方，他们会在需要乘车和需要用人时，在平台上发布任务。车主与员工同为供给方，他们可以在自己的车子或者自己空闲时为需求方提供服务，进而获取劳动收益，而平台的作用就是整合信息，借助大数据算法对双方需求进行精准匹配。

从解决问题的方式来看，两者都有效地利用了外部资源。“我们希望可以有一个智能平台，像‘滴滴打车’那样，将天虹企业之外的人员也整合起来。”徐楠表示。

天虹智能用工平台与“滴滴打车”一样，面向平台所有用户，这些用户可以随时在APP上进行抢单。据了解，目前运用于天虹超市的智能用工平台上有60%为灵活就业人员。因此，从企业角度来说，连接天虹之外的丰富人力资源，是有效缓解企业人力资源短缺问题的重要一环。

从操作层面上看，“滴滴出行”的使用方式是乘客在APP上发布任务、司机抢单最终在到达目的地后乘客进行支付和评价。

而与之类似的是，任务发布、抢单、评价也是天虹智能用工APP中的三个关键环节。在使用过程中，用工方只需要将工作内容、时长以及能力要求等提前发布在平台上，在员工抢单后根据员工能力以及评分进行选择，并在员工完成工作后对其评价即可。

而正如“滴滴”司机上岗前需要培训考核，员工在第一次使用智能用工APP接受任务时，平台会根据相关的工作要求对员工进行培训和考核，合格后会被贴上可以从事相应工作的标签。之后，他们便可以通过APP进行抢单赚钱。

“得益于智能用工平台的使用，今年店庆活动期间，我们没有安排员工加班，没有安排借人，这在之前是不敢想象的事情。”天虹超市一位店长表示。

而在此之前，天虹超市在店庆等大型活动或者疫情的特殊环境下，往往会出现门店员工人手不足的问题，因此员工不得不被安排加班。这种情况下员工积极性难被调动，工作效率通常会有所折扣。

从员工的角度来说，智能用工平台的使用给了员工更多选择。想要赚钱的员工可以工作闲暇之余选择在平台上抢单。这一举措能在很大程度上调动员工积极性。

据了解，在天虹智能用工APP推行后，天虹每月可控制近百万的人力成本结余。而使用智能用工平台的用户收益可增加超千元。

不过徐楠亦指出，天虹智能用工APP推行并非“大锅饭式的”每个人都会工资有增加，而是通过自主抢单，优秀员工收入增加30%，而一些表现差的员工收入可能会降低，其体现的是“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的市场化理念。

在天虹的规划中，天虹智能用工APP将被运用于不同业态。

“我们会针对不同的业态进行定制化的改造，使其可以被运用于餐饮、百货、购物中心等领域，只有引入更多的人力资源使得天虹的智能用工系统作用于全行业，这才能实现它的最大的价值。”徐楠表示。

另一方面，这一系统也将开放给其他企业，天虹将以智能用工APP为基础，为其他企业提供灵活用工解决方案，据了解，天虹目前已经开始开展这项工作了。

“共享用工”模式的常态化是天虹智能用工App诞生的关键所在。

疫情爆发期间，许多人被隔离在家，超市在员工短缺的情况下仍需面对线上订单激增的现实，这种情况下，订单按时送达，门店正常营业等基本要求的实现也很难被保证。

徐楠表示：“疫情期间我们超市只有70%的员工是在岗的，其他休假回家后都被隔离了。所有可以上班的员工都被安排回来上班，包括公司高管和全体干部。”

但这种情况并没有维持太久，意识到依靠行政命令，调拨其他员工的进行支援并非长久之计后。天虹开始调整策略，推行“共享员工”模式。在这个过程中，天虹超市招聘了餐饮、酒店等行业中暂时无法上班的员工，来弥补超市员工不足的问题。

这一举措在很大程度上缓解了天虹超市当时存在的人员短缺问题，也解放出了其他部门的员工，使他们回到了原有的工作岗位，保障了业务的正常开展。

如果说，疫情中企业面临的人员短缺问题的出现是“共享员工”模式产生的直接原因，那么从整个零售行业发展的角度看，“共享员工”的出现则有其必然性。

从行业自身特点来看，作为劳动密集型的零售行业长期面临着人力成本高的问题，随着我国人口红利期的逐渐消失，企业用工成本刚性增长，企业需要承受的成本压力会越来越大。有效控制用工成本是企业不得不考虑的一个问题。

与此同时，零售行业的用工需求并非一成不变，在高峰期和其他时间段用人需求有明显差异。因此，准确把握不同时段门店用人需求，在此基础上灵活雇佣员工，就可以避免人员闲置问题，实现节省人力成本的目的。

从市场发展的角度看，当前市场和企业对从业者提出了更高的要求，从业者需要通过掌握多种技能来为自己赢得竞争优势，而“共享”的模式，让员工有了尝试不同类型工作、掌握多种技能的可能，满足了这些需要掌握多种技能的“斜杠青年”的需求。

天虹智能用工APP带来明显价值的背后，是涉及多方的协作过程以及天虹高效的反应机制。

智能用工平台的打造是一个系统性工程，涉及人力资源、经营结算等众多系统。就其开发过程来说，天虹在发现用工方和劳动力之间存在需要共享平台的需求后，内部迅速反应，快速组成了由包括人力资源、超市运营人员、产品经理以及IT开发人员组成的“特种部队”，专项突破。仅用时3个月就完成了开发、试运行、上线等工作。

徐楠认为，天虹智能用工APP能在短时间内完成开发落地，并取得显着效果，与整个企业的技术水平和组织管理模式有密不可分的联系。

早在2012年，天虹就开始了数字化转型，目前天虹已经拥有超过300人的专业研发团队，强大的产品研发能力，这是天虹打造出智能用工APP的基础，而在人力资源领域，无论是电子劳动合同还是移动考勤、电子签章的使用都离不开企业数字化能力的保障。

在组织管理上，天虹内部于2012年开始进行组织架构的调整。将原本垂直化的金字塔管理模式调整为扁平化的组织模式，这一举措使得管理层级不断变少，决策节点减少，决策效率不断提高。在这个过程中，部门之间原本分明的界限逐渐模糊，各部门之间可以做到无缝连接，而各类以任务为导向的小团队被划分出来。

“特种部队”就是天虹组织架构调整的产物。徐楠向《第三只眼看零售》介绍：“‘特种部队’是天虹内部存在的一个特殊组织，人员构成涉及多个业务板块，虽然人数很少，但他们每个人都身兼十八般武艺。因而整个团队具备高度的灵活性，在面对市场变化时，他们可以在短时间内迅速反应，高效协作。”

而无论是3个月就打造完成的智能用工平台，还是诸如赋能品牌商的百货数字化产品以及会员服务系统等项目都是天虹“特种部队”的作品。