重塑零供关系：青海一家亲把供应商吸纳为合伙人

 

青海一家亲生鲜超市正在尝试构建全新的零供合作模式。

在新的模式下，一家亲的每个品类只设置一个供应商，这一供应商将承担超市的采购运营任务。同时，一家亲取消了对供应商收取的通道费用，要求所有商品裸价进场销售，最终双方对利润进行分成。

2021年底，青海一家亲在新开的海湖店选取了纸品、膏霜、洗涤、牙刷、冻品、海鲜六个品类进行实验。就实际销售数据来看，这类商品的售价平均下降20%，销售最高提升超过100%，达到了预期目标。

零供关系是老生常谈的话题。近年来，不少零售企业也在尝试调整，但由于涉及零售商与供应商利益的重新分配，企业很难真正跨出这一步。像一家亲这样完全改变双方合作方式，角色定位以及盈利模式，打破双方长期所处“博弈”困境的零售企业仍是少数。

尽管这一合作模式还未在一家亲内部全面推行，最终实际产生的作用暂时也难被评估，但零售企业愿意放弃稳定利润来源，将供应商定位为服务商、合伙人，并在日常经营中以平台提供者的身份挖掘、利用他们在供应链以及商品运营上的优势的尝试，无疑是值得关注的。

据了解，今年一家亲将会把这一模式推广由海湖店推广至所有门店，并计划使其逐步覆盖食百全品类。

“企业变革就会有失败的可能，但当前不改变就是死路一条。更何况如果出现问题，我们也可以再改回去。”一家亲总经理贾建全说道。

不改变自身依赖通道费用盈利的模式，就无法真正解决门店商品虚高的问题，更无从谈起应对线上冲击导致的客流、销售下滑。出于这一认识，一家亲将降价作为了业务调整的最终目的，并明确要使超市商品售价不高于线上渠道。取消通道费用就是一家亲最先作出的尝试。

2020年，一家亲取消为超市贡献3%毛利的通道费用，为供应商让出了部分利润，但这一举措并未达到预期效果。“供应商为了维护区域内的商品价格平衡，给一家亲的供货价并未较同行低出多少，我们也并未让消费者从中获益。”贾建全说道。

从这个角度来说，想要让供应商主动打破这种平衡，就需要为他们创造更大的收益。事实上，受制于近年来零售端销售的下滑，供应商的日子日渐艰难，不少供应商不得不在离场与转型线上渠道中做出选择。因而，一家亲决定将零供双方利益绑定，使供应商开始对终端销售负责，为其创造了巨大的业绩想象空间和转型方向。以此出发，供应商才放弃了原有的盈利方式，配合一家亲进行业务调整。

在这一合作模式中，一家亲不再向供应商收取任何通道费用。相应的，供应商在供货时也不允许加上仓储、物流、人员等成本。所有商品需要在出厂价的基础上确定定价，而后在销售额里扣除各方双方成本，再进行利润分配。

“一般来说，为保证利润供应商和零售商都会留出20%的毛利，最终这40%的费用都会转嫁到消费者身上。我们将利润分配放在销售之后，就避免了消费者为各种加价买单，也确保了真正的降价销售。”一家亲采购运营总监刘彦霞告诉《第三只眼看零售》。

除去掉中间环节的各类加价外，一家亲还在设法拿到更低的供货价格。

事实上，多数零售企业采购并不了解厂商的价格体系以及采购政策，因此也难以拿到供应商的底牌。为解决这一问题，一家亲决定让供应商替超市做采购，将采购权完全交给了相应的供应商。

这个过程中，一家亲在各个品类众多的供应商中只保留了一家与其直接合作，其他供应商都需要通过这一家来进入超市。由于供应商之间互相“知根知底”，因此能够在谈判中占据主导地位，使其拿到真正的底价。

那么，这一家供应商是如何确定的呢？刘彦霞介绍道：“我们提前告知了合作供应商新的合作模式，并要求有意愿的供应商给出一份有诚意的‘出厂报价单’，从中选择了报价最低的一家企业。这个过程其实也相应检验了供应商是否愿意与我们坦诚合作。”

就销售数据来看，这一调整效果显著。去年6月，一家亲城南店在纸品品类上进行了尝试。从8家供应商中保留了青海小亲智选一家合作。双方合作模式调整后，门店销售的纸品价格降低了20%，销售额也由原本的5万元每月增长至10万元，增幅超过100%。更为关键的是，双方的毛利并未受到影响。

在海湖店，仅牙刷一个小品类，今年1月月销就超过了10万元。而在一家亲的其他门店，这一销售通常不会超过5万元。“就我了解的信息来看，这是西北最好的数据了。”刘彦霞说道。

从整体来看，一家亲的上述品类售价基本做到了同线上持平，一二线品牌商品售价能够较周边同类型企业低出10%。这也直接带动了供应商的销售增长，青海小亲智选负责人龚成彪表示，“此前，我们在一家门店的单月销售最高不超过10万元，但现在仅海湖店一家门店的销售就已经达到了百万元。”

尽管新的合作模式下，一家亲的业绩确实有所提升。但对于供应商来说，前期投入也更多，一方面他们需要放弃加价的固定收益，承担风险。另一方面，还需要投入人力时间去参与门店运营。比如说，青海小亲智选专门成立了20余人的团队负责一家亲的相关工作。

这也让一家亲在合作方案落地前，预想了过程中会遇到的种种问题。如供应商配合度、营采能力、其他供应商方面阻力以及双方团队难以融合等。但最终这些问题都逐步得到了解决。

《第三只眼看零售》认为，这一调整能够成功的关键在于对供应商“合伙人”身份的确认。一家亲通过利润分成的方式将供应商与超市绑定在一起。让供应商在中间商身份之外还需要承担超市经营责任，对终端销售负责。

据了解，一家亲和供应商会在扣除双方人力成本后对利润进行分配。目前，已经根据品类经营难度确定了不同的利润分配方案。百货品类双方均分利润，生鲜分配给供应商的比例则在50%-70%之间。

“之前，供应商要做的只是在保证自己利润的基础上将商品卖给超市即可，但在与一家亲双方利益绑定后，我们则真正地把超市经营当成了自己的事情。预计到年底，这一模式在一家亲所有门店实行时，我们将会有百人的团队为一家亲服务。”龚成彪说道。

龚成彪所说，从目前双方的分工上就能体现出来。目前，一家亲的商品采购，陈列定价等专业营采工作都交由供应商负责。超市原有的采购运营人员则更多从事后台的支持服务工作。

“我们想要达成的目标，就是让专业的人去做专业的事情，进而打造出我们在各个品类上的竞争力。而论及经验与专业性，超市培养多年的采购都很难比得过供应商。如果能让供应商负责我们的营采工作，又何乐而不为呢？”贾建全说道。

事实上，利用供应商在供应链以及商品认知层面的优势，一家亲不仅降低了商品售价，也使超市的选品更加精准，运营更加专业。

举例来说，在青海小亲智选接手纸品品类后，将该品类的SKU数从1700个精简至650个，并计划在未来将其稳定在500个左右。在日常的运营上，供应商每周都会根据销售数据都会对商品做出调整，加速商品汰换。

“过去我们的商品陈列可能三个月都不调整，但供应商他们就能够意识到，春节期间需要销售大包装的卷纸，抽纸，而现阶段小包装的纸巾更有市场。”刘彦霞说道。

此外，供应商掌握的供应链资源也让一家亲在商品上占据优势。春节前，小亲智选采购了一批厂家积压的棉柔巾，在海湖店以4.99元每包的促销价销售。40天内仅这一单品就销售超市5000包，相当于普通超市一年的销售数据。而这种机会，零售商则很难看到。

在用人上，一家亲与供应商共同参与管理。在分工上，一家亲侧重于常规管理，供应商则更多关注培训。据了解，超市员工的招聘由超市负责。在培训上，超市主要负责企业文化、规章制度等方面的内容，专业的营采培训则交给了供应商。在日常工作中，所有员工都需要遵守一家亲的相关管理条例。

与此同时，为了加快双方团队的融合，供应商在一家亲的门店负责人必须参与各类店长会议，所有营销采购方案都需要每周同一家亲的采购、运营团队沟通确认。刘彦霞更是指出，一家亲内部会尽量避免使用“你、我、他”这样的称呼区分超市员工和供应商，而是要将双方称作“我们”。

上述种种迹象都表明，供应商被纳入到了一家亲的组织架构中，将其当作了营采部门来发挥作用。

“未来，一些做得不好的采购部门，我们可能会将其裁撤掉，把人力解放出来去做一家亲真正擅长的事情。对我来说，让超市作为平台提供场地和服务，让供应商以服务商的身份参与门店运营，是我们最好的选择。”贾建全说道。