从“闯关东”到“下江南”，家得乐的连锁棋局渐入佳境 ┃ 黑龙江零售系列四

2020年展店15家、2021年展店25家、2022年展店25家、2023年展店35家、2024家展店40家，家得乐的扩张速度将逐年加快。

观察家得乐的开店路径，由北向南、沿东部省市一路发展，家得乐的扩张范围相比东北大多数零售企业跨度更大。截至目前，家得乐已涉足内蒙、黑龙江、吉林、辽宁、山东、江苏、浙江等省市，经营面积超过100万平米。

如此大胆的布局与其董事长胡建海和总经理张清国的经历有关，2003年浙江人胡建海在山东青岛开出第一家门店，2008年因为选址受限，胡建海和张清国来到东北寻找机会，几经探寻，最终在吉林省松原市开出东三省的第一家门店，二人也由此开始了“现代版闯关东”之路。

从吉林松原到黑龙江哈尔滨，家得乐采取“农村包围城市”的打法，在城区外围租下5万平米商业区，以附近学生为主要消费群体，布局百货、超市、餐饮、娱乐等多业态，建立起在哈尔滨的“大本营”，目前家得乐的总部就设在此处。这一打法与当年的大润发类似，通常先绕过一级商圈在租金偏低的地方立足，迂回避开与同行的激烈竞争。

“在没有吃透一个区域、了解当地老百姓消费习惯的情况下，我们不会贸然深陷其中”。张清国表示。

目前家得乐年销售额已经超过50亿，在东三省同行业中属于领先地位，门店数量超过70家，其中40多家门店位于黑龙江，从规模和销售额来看，家得乐在黑龙江尤其是哈尔滨已经占据一定的市场份额。“2020年在疫情的影响下，家得乐新开10家门店，这仅是原计划的一半，接下来家得乐会尽快提升市场占有率，且不限于东三省市场”。张清国对于家得乐未来的发展规划明晰且坚定。

“供应链的好坏和成熟度严重影响、制约着零售企业的竞争能力，即使是‘供应链之王’永辉，走进东北后也活得非常艰难，东北三省门店普遍亏损，原因就在于供应链没有跟上。”张清国认为，家得乐要想在南北方同时发展，必须扎根于供应链。

2018年，随着市场竞争形势的加剧、为减少供应渠道的中间环节，家得乐决定将供应链前移，先后在黑龙江省内及山东、辽宁、宁夏、新疆、福建、浙江、江苏、江西、四川、内蒙、北京、上海、湖南等省市与当地种植基地建立合作。以源采商品为主题的促销品和特价品越来越多地出现在家得乐各连锁超市和卖场中，包括黑龙江的地产鱼类、宁夏硒砂瓜、福建平和琯溪蜜柚......

2020年上半年，家得乐连锁超市源头直采农副产品覆盖率提升了25.37%。生鲜直采规模的扩大提升了门店在近场角逐中的竞争力，在竞争对手不断增加的情况下，家得乐营业额同比去年增长10%。

夯实供应链的另一个方案是提升品牌代理能力，家得乐目前代理的品牌有红牛、王老吉、洋河、旺旺、长寿花、林家铺子、三全。家得乐不仅可以通过这种方式获得商品议价权，也能与品牌商建立紧密的联系，为扩区域调动商品提供便利。

商品配送方面，家得乐在东北以外的外埠城市计划每20家门店开设一家分仓，提升商品的配送效率。从开店数量来看，目前只有浙江杭州具备开设分仓的能力。

整体来看，家得乐在山东、内蒙等区域供应链是对东北门店原有资源的复用和发展，相比之下，家得乐在距离东北更加遥远的长三角采取了更轻的模式。2018年，家得乐成为温州市超市促进会常务副会长单位共享供应链资源。“刚刚进入一个城市时，借助当地企业的力量是最轻松的方式，这能帮助家得乐迅速打开市场，在其他城市的扩张中也有类似的情况。”张清国表示。

家得乐通过“农村包围城市”路线深入东北市场，这意味其对门店的定位偏向大众型超市，2017年家得乐成功打造城集生活业态向中高端发展。

与普通业态相比，城集生活融入了现场加工、鲜食现售的功能，以提升顾客的体验感，另一方面在原来业态的基础上将进口商品的比例提升50%-60%；4000平左右面积，其客单价平均在100元以上，单店年销售上亿元。

“90后、00后与70、80后的消费习惯不同，相比价格，年轻消费者更在意便利性和品质，家得乐开设精品超市的初衷就是想带领消费群体往前迈一步，总做 60后、70后人的生意是不行的。”张清国表示。目前，家得乐除了在哈尔滨布局City Bazaar城集生活精品超市外，还将该业态引入杭州。

龙商网&超市周刊认为，目前商超领域的竞争逐渐细化，精品超市已经成为与便利店、社区超市、综超、大卖场并列的细分业态之一，零售企业要想实现跨区域发展必须根据市场情况打造不同定位的业态，发力精品超市也可以看作是家得乐在提前适应消费能力更强的长三角市场。

首先从消费习惯来看，江浙一带消费者普遍对价格敏感度较低，南方发达地区的加价率在30%左右，相比东北高出十几个点，因此同等销售额，加价率高的情况下，更容易保证毛利。也正是这个原因，张清国认为同等面积的超市，南方企业的销售不及北方企业，但并不能以此来判断企业的盈利能力。

事实上，在横跨南北两方发展的过程中，家得乐在了解和适应两方不同的消费习惯的同时形成了不同的销售策略。以猪肉为例，东北习惯整块购买，南方顾客的消费习惯更加“精致”，因此家得乐在针对高端消费群体推出切片、切丝、切条等诸如此类的精细化分割商品，通过这一动作猪肉的毛利可提升2%左右。

“20%的面积承担了80%的经济效益”。长三角是聚人也是聚钱的地方，家得乐选择长三角发展正是看重了那里的发展前景。按照家得乐的发展计划：利用长三角一体化发展的契机，家得乐将把重点放在华东地区，利用新建、并购、重组等方式高速扩张，5年时间将门店数量发展至400家，销售突破100亿。

家得乐目前的扩张模式以自营为主，但为了提升扩张的速度和效率，张清国提到未来家得乐的扩张目标不排除会通过代运营、并购等方式实现，通过输出供应链资源、管理团队实现轻资产扩张。目前具体的输出细节还在打磨中，但家得乐已做好预备动作了。

除了上述提到的供应链和精品超市，管理团队能否跟得上直接影响开店的效率。2017年家得乐成立了商学院，也是黑龙江省挂牌的人才基地之一，应届生每三个月接受一次理论培训，然后再分到各个门店去实习。从2019年开始，家得乐的各家门店中都注入了来自“商学院”的新鲜血液。与此同时，家得乐还重视引入本科等高学历、高专业度高的人才加入基层，增强门店的管理效率和服务能力。杭州门店除了基层员工外，管理团都由总部商学院培养的人才组成。

张清国认为，提高人效的关键在于提升员工对于企业的忠诚度，一方面要加强对员工的培训，成立商学院是最好的途径之一，在家得乐总部有一间可容纳200人的会议室，专为员工培训提供场所；另一方面是提升员工的福利待遇，2019年，家得乐员工工资平均上调约20%，科长、处长一级的平均工资在4000元左右，店长平均工资在1万元左右，完成考核任务年薪能达到20万左右。

年轻员工的留存率低是零售企业在培养人才过程中普遍遇到的问题，张清国直言其留存率仅有50%左右，在带薪培训的情况下，这对于企业来说这是相当大的成本支出，但从企业长远的发展来看，这部分成本不能节省。为了提升留存员工的工作能力，家得乐从助理到课长再到处长、副店、店长有一套严格的考核机制，员工干到处长的时候，应该具备每个课的轮岗经验，按照这种培养机制，家得乐店长级别的工作经验都在5-6年，留存率虽低但能保证质量。

从历史因素来看，家得乐这种南北扩张格局早有渊源。从上个世纪90年代开始，浙江永嘉超市人在全国逐步建立了近3万家的大中型超市，形成了遍布全国城乡、全球最大的零售渠道网络和超市商帮，家得乐董事长胡建海就是其中一员，温州人的“经商天赋”和敢闯敢干的性格为家得乐的发展奠定了基调。

从山东到东北再到长三角，区域零售企业如何摆脱地域束缚？家得乐的发展方式或许可以借鉴。建直采基地、成立商学院、发力精品超市，这一系列动作都是家得乐为“走出去”所做的准备。