做自有品牌到底难不难？难在哪？

龙商网消息：第4届厦门国际零售业博览会于2021年6月2日在厦门国际会展中心隆重开幕，展会将持续至4日结束。本届大会由中国商业联合会、厦门市商务局指导，厦门会展集团、思尔福主办。近30000位来自全国的各业态零售商、服务商、供应商以及各级政府部门、协会代表，汇聚厦门，共商发展。

在同期举行的2021亚太国际自有品牌大会上，见福便利店董事长张利、元初食品副总裁金星、天虹超市全国自有品牌总监陈凯和来伊份副总裁赵汉利结合自身企业自有品牌发展情况，与在座同行分享自有品牌开发、生产、推广与销售过程中的经验与看法。

四家企业业态不一样，发展自有品牌的基因也不同，近两年投入重资发展自有品牌的见福董事长张利表示尽管难，也要迎难而上杀出一条血路；跟张利有着不一样的认知，厦门元初食品副总裁金星认为做自有品牌其实也并没有那么难，真正难的是坚持企业做自有品牌的定位和初心；做零食专卖店的来伊份，多年来在始终坚持品质的同时，也一如既往地本着“凡进伊份门店的商品必贴来伊份牌子”的原则延续品牌影响力；尽管走了不少弯路，按品类管理原则发展自有品牌的天虹超市终于有了收获，门店自有品牌销售占比达10%，每个品类几乎都有涉足。

作为厦门成长起来的本土企业，见福便利店近些年不仅寻求门店规模的可持续增长，在自有品牌上也下了不少功夫。在此次第4届厦门国际零售业博览会同期举行的零售创新大会中平行论坛之一业态国际自有品牌大会上，见福便利店董事长张利全面复盘了见福这些年来发展自有品牌的心路历程。

围绕演讲主题“自有品牌想说爱你不容易”，张利着重从四方面切入，一是创立自有品牌的原因；二是创立自有品牌的条件；三是做自有品牌存在的难点；四是自有品牌存在的“坑”。

说到自有品牌，很多业内人士可能更多想到的是利润高，但从实际出发，张利认为自有品牌更主要的是在寻求三个“性”，分别是差异性、变化性和定性。差异性指的是与同类竞争相比做到“你有我无”或“你有我优”；强调变化性的目的是为了能够给予消费者常见常新，“穿越”产品的周期性，不断地对产品进行再开发；还有就是定性，做产品必须明晰自身定位，要清楚想要传达给消费者的东西：是便宜、独特还是功能性？

“并不是每个阶段的企业都可以涉足自有品牌这一赛道。”在张利看来，做自有品牌，零售企业要满足如下三个方面的条件：一是企业要达到一定规模，规模太小，便不具备开发自有品牌的先天条件；二是要有一定的资本，从外包装到原材料自有品牌的各个环节都需要资金加持；三是企业自身要有一定的品牌辨识度，使其足以覆盖新创的自有品牌。

做自有品牌并不是一件简单的事情。与供应商供货不一样，对商超企业来说，自有品牌没有账期和退货这一说，一切的损失和成本都需要自己去承担。还有就是，初期入手比较难，在品类选择上存在挑战。“哪个对不重要，顾客需要才是最重要的。”

在这些年做自有品牌中，见福并非是一帆风顺，也走过一些弯路。具体而言，有如下三点：一是选错品，有些品类根本做不过根基深厚的大品牌；二是期望过高，认为自有品牌能带来更多利润，却没想到是更多的库存；三是难以一直坚持下去。

演讲最后，张利简要介绍了见福自有品牌“三剑客”，分别是主打烘焙的自有品牌“美识家”、咖啡品类“咖沸”，还有就是便当“羡食生活”，在注重高颜值高性价比的同时，也有对标大众的实惠品如9.9元的盖浇饭。

跟张利有着不一样的认知，厦门元初食品副总裁金星认为做自有品牌其实也并没有那么难，真正难的是坚持企业做自有品牌的定位和初心。

元初食品也是厦门一家土生土长的本地企业，做进出口食品贸易起家，至今已有20来年历史。正是基于此前积累的供应链资源，2011年元初正式成立了元初食品，开始做线下渠道，深耕社区场景，注重解决社区居民一日三餐的需求。门店面积一般在100平米以内，目前在厦门岛内外已有174家门店。

之所以说自有品牌要在很多知名品牌的围剿下杀出一条路有难度，这就在于定位。元初的企业定位就是健康三餐，而商品定位围绕着企业定位，即是需要为消费者提供安全、放心、美味的健康三餐。“很多零售企业是先做渠道，后因要做差异化而做了食品，但元初是先做了食品，后因为要满足消费者需求搭建了线下零售渠道，所以自有品牌是我们最核心的竞争力。”金星如是说。

从成立到现在，元初自有品牌的开发方向都始终坚持要从全球选择自有产地，为此在国外成立了两个研发中心，一个是在欧洲德国，一个是在北美加拿大。目前为止，元初在全球19个国家进行真正的海外直采与定制。

销售端，现如今元初自有品牌销售占整个公司的50%，其中越难操作的商品自有品牌覆盖率越高，像鲜活水产达到90%的一个占比，其次是生鲜60%、熟食45%、预包装46%，还慢慢地涵盖到了预制菜品类。对于越难把控的商品覆盖率越高，金星表示，这是因为元初通过品牌影响力将中间供应链打通，使得商品品质更好，价格也更具优势。

顺应时势，元初也在布局线上渠道，当下火热的到家业务和拼团都有涉及。就目前而言，元初前置仓可以支持一天中5个时间段的服务，配送能力包括三公里的及时送、十公里的预约送。同时，还基于履约能力将消费者进行分层，如果说元初到家是为元初食品标准门店的消费者提供便捷服务，那上厅堂线上频道则是让有需求的消费者在平台上挑选差异化商品如加拿大空运过来的鲜活樱花虾。

另外，受疫情影响，元初推出“元初爱你”系列，通过集采的方式，让家庭消费者可以以更实惠的价格、更便捷的方式购买到需要的商品。

一直以来，元初一直秉承的是与供应商、合作伙伴等互利共赢的合作模式，现在已与1000多家供应商建立合作，也有100多位在职股东，为使整个运作体系更加高效，元初将门店盈利能力相对比较强的门店分给合作伙伴经营。

来自上海的来伊份，做的不是自有品牌的全流程，更像是业内常说的贴牌加工，因为是委托工厂进行加工，但设计到终端销售都把握在来伊份手上。

“在我们的店里，没有其他品牌，只有来伊份，要进来也要贴我们的牌子。”来伊份总裁赵汉利说道。对来伊份而言，任何一个产品想介入来伊份渠道，或是来伊份想让其他产品进入，都只能贴来伊份的牌子，别无他选。为此，即使可口可乐这种大品牌寻求入场，也只能贴来伊份牌子，后因双方谈不拢，最终告吹。

这是来伊份一直坚持的品牌意识。纵观来伊份整个的发展历程，会发现由当初的裸装产品，到现在小包装商品，来伊份都会以各种表现形式来突出来伊份整个品牌比如放置裸装产品的手提袋。“定位清晰，这是我们想要的，我们始终希望消费者能对来伊份整个品牌有认知，我们所做的就是不断地去强化。”

在门店数量达到百家规模的2004年，来伊份开始做部分产品的小包装，首先从肉制品开始，后是蜜饯、炒货等，期望用爆品的思路来打造店铺。

贴牌的背后考虑的是品质。来伊份选择的都是中小供应商，配合度高，从设计到原料配比等都严格按照来伊份的要求来执行，爆品的重要组成部分之一就是品质要过硬。当现今门店SKU达到上千种时，为避免一些烦扰，来伊份开始逐步砍掉一些单品至300支左右，试图以最少的商品数满足客群需求。

到了2008年，来伊份做出判断：裸装产品不卫生，携带不方便。所以，开始把所有产品替换成小包装，贴上来伊份的牌子，由此完成了双品牌战略即渠道品牌与商品品牌的一致性，皆使用“来伊份”标识。

“未来当你的企业没有了，你的价值就是品牌，所以我们会一直坚持走下去。”

到目前，天虹踏足自有品牌这一领域已有16载，趟过不少坑，也有不小收获。

据天虹超市全国自有品牌总监陈凯介绍，2020年天虹自有品牌销售额达到7.5亿元，与国内外将近150家供应商建立合作，单品数达到1500支，销售占比达近10%。

在2016年之前，天虹都属于摸索学习阶段，直到2016年才开始进入新的发展阶段，对自有品牌发展有了清晰的定位。这里面的动作涵盖对原有供应商体系进行整体梳理，在全国范围内优选、精选供应商，为此砍掉了原来近50%的商品。

整体来说，自有品牌从5%到10%占比的发展，天虹主要从以下四点入手：一是利用品类管理优化商品结构；二是全品类商品覆盖；三是品牌化的运营；四是质量为本的发展理念。

具体而言，利用品类管理优化商品结构指的就是利用品类管理来弄明白商品在决策树里的地位，如果是转生层如可口可乐，在卖场内不可撼动，就不要轻易去做自有品牌，但若是替代层如大米，顾客只忠诚于产品，那么就是自有品牌要发展的方向。同时，也要对厂商品牌按照品类管理的思路做完整的规划，如果自有品牌已经具备替代原品牌的可能性，卖场可以大胆地将这些品牌替换掉，更多卖场资源嫁接到自有品牌上面。

全品类商品开发方面，目前天虹基本所有品类都有涉足，拥有1500支单品，接近10%的商品数占比，而且每个品类里面都有一些代表性的商品。以高频刚需的生鲜商品为例，天虹入局做熟食自有品牌，首当其冲就是建立直采体系和质量管控标准，管控标准直接触达种植基地，确保商品源头品质安全如水饺的配料、形状、肉馅多少等都有严格的标准和流程。另外，也要尝试差异化、高价值商品的开发，对卖场自有品牌的形象会有提升。

品牌化运营涵盖四点，一是一定要建立完善的品牌体系；二是品牌在门店的宣传；三是品牌包装体系；四是品牌营销。

最后，就是质量为本的发展理念，上述提到天虹淘汰的50%商品基本上都是出于品质问题，不能达到天虹对自有品牌的要求。所以，当前天虹做自有品牌都是严格按照自己的定位来开发商品。

“我们在强调一个理念，品质管控光靠质量部门是没用的，他们仅是充当‘救火队员’角色，有问题再去查。更重要的是源头的采购和工厂要去协助做好，工厂的选择一定要慎重，要从每个品类供应商的先后排名表从上往下找，这样才更可靠。”

（赖章平 厦门报道）