天虹、见福、元初食品来伊份，这些企业如何开发自有品牌

在商品同质化日趋严重、消费渠道加多的当下，商超企业大批涌入自有品牌赛道，试图以自有品牌做出差异化、独特性，吸引更多顾客到店消费，提升业内竞争力。

但要做好自有品牌也不易，目前更多的是贴牌加工模式，彼此大搞价格战、品质不稳定、品牌形象难建立，更多是一锤子买卖、后续发展受阻。在这种情况下，一些企业慢慢开始从定位出发、从顾客需求着手开发自有品牌，经过多年培育，终有所得。

天虹超市、见福便利店、元初食品和来伊份是其中比较有特色的企业，四家企业，由于各自企业业态、发展模式等不一样，发展自有品牌的基因也不尽相同。

走了不少弯路，按品类管理原则发展自有品牌的天虹超市终于有了收获，门店自有品牌销售占比达10%，每个品类几乎都有涉足；近两年投入重资发展自有品牌的见福便利店董事长张利表示尽管难，也要迎难而上杀出一条血路；厦门元初食品副总裁金星则认为做自有品牌其实不难，难的是始终坚持企业做自有品牌的定位和初心；做零食专卖店的来伊份，多年来始终坚持品质的同时，也一如既往地本着“凡进来伊份门店的商品必贴来伊份牌子”的原则延续品牌影响力。

具体讲，一方面国内自有品牌发展良莠不齐，且多数企业还没摸到门路、处于初期探索阶段，同时不乏做得好的各业态企业，由于自身积累资源的不同，对自有品牌的定位和发展路径也不同。

天虹踏足自有品牌领域已有16年，趟过不少坑，也有不小收获。

据天虹超市全国自有品牌总监陈凯介绍，2020年天虹自有品牌销售额达到7.5亿元，与国内外将近150家供应商建立合作，单品数达1500支，其中标品1000支左右，销售占比近10%。

2016年之前，天虹处于摸索学习阶段，直到2016年才开始进入新阶段，对自有品牌发展有了清晰定位。这里的动作涵盖对原有供应商进行整体性梳理，在全国范围内优选、精选供应商，为此砍掉了近50%的商品。

整体说，实现自有品牌从5%到10%占比的发展，天虹主要从四点入手：一是利用品类管理优化商品结构；二是实现全品类商品覆盖；三是品牌化运营；四是质量为本的发展理念。

具体而言，首先就是利用品类管理明晰商品在决策树的位置，如果是转生层如可口可乐，在卖场内不可撼动，就不要轻易做自有品牌，但若是替代层如大米，顾客只忠诚于产品，那就是自有品牌要发展的方向。同时，也要对厂商品牌按品类管理的思路做完整的规划，如果自有品牌已具备替代原品牌的可能性，卖场可以大胆将这些品牌替换掉，将更多卖场资源嫁接到自有品牌上面。

全品类商品开发方面，目前天虹基本所有品类都有涉足，对不同品类做了品牌划分，拥有3个系列品牌，分别是主打生鲜熟食的天口味、食品类的天优和日用品的菲尔芙，而且每个品类里都有代表性商品。

以高频刚需的生鲜品为例，天虹入局做熟食自有品牌，首当其冲就是建立直采体系和质量管控标准，管控标准直接触达种植基地，确保商品源头品质安全，如水饺配料、形状、肉馅多少等都有严格标准和流程。另外，也在尝试差异化、高价值商品的开发，以此提升自有品牌形象。

初期，天虹从品牌认知度不高的日用品介入，试图替换一些不太知名的品牌，但现在天虹主要聚焦于高频的生鲜品。“高频意味着顾客的高频次触达，这对形成顾客对自有品牌的认知是非常有效的。”陈凯解释道。

当前，从天虹自有品牌整体销售情况看，生鲜熟食占比最高，接近40%；其次是食品，为30%；最后为日用品，20%左右。可以看出，操作难度越高的品类，开发力度最大，这说明生鲜和食品类的自有品牌开发价值更大些。

当下自有品牌赛道大热，入场者增多，但就切入点而言，既有主张先从门槛较低的日用品着手，也有认为从高触达的生鲜入手。有着多年自有品牌开发经验的陈凯认为，企业自身如果有比较完善的人员体系架构、相应的资源匹配与管理层支持，以及与之契合的门店销售理念，从生鲜或食品着手都可以。

“日用品整体品牌性不强，从市场采的商品价格不一定比自有品牌高、甚至更低，而食品由于大品牌多，意味着卖场毛利率很低、话语权也低，如果在这类商品发力，不仅利润大幅提升，谈判话语权也会加大。”陈凯说道。

结合天虹多年自有品牌发展历程，陈凯表示，做自有品牌，企业一定要把握住自身定位，切不可盲目开发，而要基于对品类的贡献、从公司与顾客需求开发。以天虹为例，自有品牌定位中高端顾客群，从这一客群需要的品质和体验度出发做，溯源基地，进行生产源头的品质把控，比如五常大米的生产。

“刚开始做自有品牌时，大家都做选择做便宜的东西，然后打价格战，但廉价一定是短期内可能会有爆发量，但长期看，一定会被顾客逐渐抛弃，销量越来越差，未来发展很困难。好的产品，刚上市时可能销量不大，但每年都会有增长，是非常良性的，且每次推广都是有效的。”

品牌化运营涵盖四点，一要建立完善的品牌体系；二是品牌在门店的宣传；三是品牌包装体系；四是品牌营销。营销推广上，天虹践行较厂商品牌1.3倍的曝光量，也就是说在卖场陈列资源、线上线下营销层面，会向自有品牌倾斜。

还有就是质量为本，上述提到天虹淘汰的50%商品基本都是出于品质问题，不能达到天虹对自有品牌的要求。所以，当前天虹做自有品牌都是严格按照自己的定位开发商品。

“我们在强调一个理念，品质管控光靠质量部门没用，他们仅是充当‘救火队员’角色，有问题再查。更重要的是源头采购和工厂要协助做好，工厂选择一定要慎重，从每个品类供应商的先后排名表从上往下找，更可靠。”

作为厦门本土企业，见福便利店近些年不仅寻求门店规模的可持续增长，在自有品牌上也下了不少功夫。

说到自有品牌，很多业内人士可能更多想到的是利润高，但从实际出发，见福便利店董事长张利认为自有品牌更主要的是在寻求三个“性”，分别是差异性、变化性和定性。

差异性指的是与同类竞争对手相比做到“你有我无”或“你有我优”；强调变化性目的是为了能给予消费者常见常新、“穿越”产品的周期性，不断对产品进行再开发；还有定性，做产品必须明晰自身定位，清楚想要传达给消费者的东西：便宜、独特还是功能性？

“并不是每个阶段的企业都可进入自有品牌这一赛道。”在张利看来，做自有品牌，零售企业要满足如下三方面条件：一是企业要达到一定规模，规模太小不具备开发自有品牌的先天条件；二要有一定资本，从外包装到原材料、自有品牌的各环节都要资金加持；三是企业自身要有一定品牌辨识度，使其足以覆盖新创的自有品牌。

做自有品牌并不是一件简单的事。与供应商供货不同，对商超企业来说，自有品牌没有账期、退货一说，一切损失和成本都要自己承担。初期入手较难，在品类选择上存在挑战，“哪个对不重要，顾客需要才是最重要的。”

在这些年做自有品牌中，见福并非一帆风顺，也走过一些弯路：一是选错品，有些品类根本做不过根基深厚的大品牌；二是期望过高，认为自有品牌能带来更多利润，却没想到是更多的库存；三是难以坚持，坚持最难。

目前，见福旗下自有品牌分别有主打烘焙的自有品牌“美识家”、咖啡品类“咖沸”，还有便当“羡食生活”，在注重高颜值、高性价比同时也有对标大众的实惠品项，如售价9.9元的盖浇饭。

厦门元初食品副总裁金星认为，做自有品牌其实并没那么难，难的是坚持企业做自有品牌的定位和初心。

元初食品做进出口食品贸易起家，至今已有20来年历史。正是基于此前积累的供应链资源，2011年元初正式成立了元初食品开始做线下渠道、深耕社区场景，注重解决社区居民一日三餐需求，门店面积一般在100平米内，目前在厦门岛内外已有174家门店。

之所以说自有品牌杀出一条路有难度，就难在定位。元初的企业定位就是健康三餐，而商品定位围绕着企业定位，即为消费者提供安全、放心、美味的健康三餐。“很多零售企业先做渠道，后因要做差异化而做了食品，但元初是先做了食品，后因为要更好地满足消费者需求搭建了线下零售渠道，所以自有品牌是我们最核心的竞争力。”金星如是说。

从成立到现在，元初自有品牌的开发方向都始终坚持要从全球选择自有品牌产地，为此在国外成立了两个研发中心，一个在德国，另一个在加拿大。目前，元初已在全球19个国家进行真正的海外直采与定制。

销售端，元初自有品牌销售占整个公司50%，其中越难操作的商品自有品牌覆盖率越高，像鲜活水产达90%，其次是生鲜60%、熟食45%、预包装46%，还逐渐涵盖了预制菜品类。对于越难把控的商品覆盖率越高，金星表示，这是因为元初通过品牌影响力将中间供应链打通，使品质更好，价格更具优势。

顺应时势，元初也在布局线上渠道，当下火热的到家业务和拼团都有涉及。目前而言，元初前置仓可以支持一天中5个时间段的服务，配送能力包括3公里的及时送、10公里的预约送。同时，基于履约能力将消费者进行分层，如果说元初到家是为元初食品标准门店的消费者提供便捷服务，那“上厅堂”线上频道则是让有需求的消费者在平台上挑选差异化商品，如加拿大空运过来的鲜活樱花虾。

另外，受疫情影响，元初推出“元初爱你”系列，通过集采的方式，让家庭消费者可以以更实惠的价格、更便捷的方式购买到需要的商品。

一直以来，元初秉承的是与供应商、合作伙伴等互利共赢的合作模式，现在已与1000多家供应商建立合作，也有100多位在职股东，为使整个运作体系更加高效，元初将门店盈利能力相对强的门店划给合作伙伴经营。

来自上海的来伊份，做的不是自有品牌的全流程，更像是业内常说的贴牌加工，委托工厂进行加工，但前期设计和终端销售都牢牢把握在来伊份手上。

“在我们店里，没有其他品牌，只有来伊份，要进来也要贴我们的牌子。”来伊份总裁赵汉利说道。对来伊份而言，任何一个产品想介入来伊份渠道，或是来伊份想让其他产品进入，只能贴来伊份的牌子，别无他选。为此，即使可口可乐这种大品牌寻求入场，也只能贴来伊份牌子，后因双方谈不拢，最终告吹。

这是来伊份一直坚持的品牌意识。纵观来伊份发展历程，会发现由当初的裸装产品到现在小包装商品，来伊份都会以各种表现形式突出来伊份整个品牌，比如放置裸装产品的手提袋。“定位清晰是我们想要的，始终希望消费者能对来伊份整个品牌有认知，我们所做的就是不断强化。”

在门店数量达到百家规模的2004年，来伊份开始做部分产品的小包装，首先从肉制品开始，后是蜜饯、炒货等，期望用爆品思路打造店铺。

贴牌背后考虑的是品质。来伊份选择的都是中小供应商、配合度高，从设计到原料配比等都严格按来伊份的要求执行，赵汉利认为，爆品的重要组成部分之一就是品质过硬。现今门店SKU达到上千种时，为避免一些烦扰，来伊份开始逐步砍掉一些单品至300支左右，试图以最少的商品数满足客群需求。

从2008年开始，来伊份就把所有产品替换成小包装、贴上来伊份的牌子，由此完成了双品牌战略即渠道品牌与商品品牌的一致性，统一使用“来伊份”标识。

“未来当你的企业没有了，你的价值就是品牌，所以我们会一直坚持走下去。”赵汉利表示。