10余位老总、专家谈“过坎”：变则通 不变不通

7月15日，龙商网&超市周刊主办的以“过坎”为主题的第十八届全国连锁商业战略发展论坛在天府之国成都召开，本次大会聚焦疫情后时代经营管理方式方法，数十位行业大咖进行了精彩分享，参会嘉宾达800余位。

会议伊始，作为主办方的龙商网&超市周刊总编辑高建成首先上台致词，对当前行业面临的宏观环境、市场形势做了分析判断，也提出了自己的看法。

他表示，当前零售行业面临的市场呈现出以下两个特点：一是消费市场大，但消费能力低，这会持续相当一段时间。作为零售从业者，应当面对现实、认清现实和接受现实，继而调整企业的发展战略和经营策略；二是储蓄率高，但消费意愿低，这意味着市场潜力大，一旦打破制约经济发展的瓶颈，行业将会爆发出惊人的发展速度。

他认为，行业越是动荡之时，作为参与者辨析正确路径、辨明未来战略的意义更大。零售没有新旧之分，只是为消费者服务的方式不同；线上线下各有优缺点，线上线下也必然会相互融合。未来不会有企业刻意地去搞数字化，因为这是零售企业的基本能力，数字化也好，其他新技术也罢，都是锦上添花，它可以帮助企业降低成本、提升效率。但零售行业归根结底还是一个和人打交道的行业，研究消费者，服务消费者，满足消费者，围绕消费者构建核心竞争力，企业才能基业长青。

围绕“适者生存：对后疫情时代零售业的展望”主题，首都经济贸易大学教授陈立平从后疫情时代中国零售业的挑战、危机的零售、2022年必将成为中国零售业的分水岭、后疫情时代的零售业：乘上流通革命的东风四个方面进行详细的阐述。

无疑，后疫情时代中国零售业挑战颇多，比如不确定性、经济衰退、失业率上升等。危机的零售包括生鲜电商的生死存亡、房地产本位主义零售面临的深渊，还有参考邻国日本大萧条下的零售业发展得出的一些经验教训，由此剖析了零售业倒闭的一个发展过程。

陈立平认为，2022年必将成为中国零售业的分水岭，过去追求销售额最大化，盲目扩张，高成本低收益的经营模式将终焉，而以追求投资回报率的新商业模式比如企业兼并重组中实现低成本扩张、基于供应链和特许加盟的低成本扩张将成为未来零售创新的方向。

从新国货、预制菜到方兴未艾的自有品牌开发，中国的流通革命将对后疫情时代零售业的发展产生深远的影响。这种趋势表现为以下几个方面：零售业由单纯的从制造商、代理商手中“集货”向流通、制造一体化的创造性流通转变；由传统的依靠促销“集客”向重视顾客关系，重视顾客服务转变，并以此为基础构筑零售体系；基于自有品牌开发的制造型业态创新将成为趋势；折扣店等低价格零售将会有大的发展。

如何做好商品精细化管理

以“围绕绝对品质，做好商品精细化管理”为主题，成都伊藤洋华堂副总经理龚月亨主要分享了伊藤如何做好精细化的运营管理，成为顾客喜爱的店铺。

一是围绕顾客导向，坚守品质，顺应变化，更加关心顾客需求，为顾客提供高品质的、差异化的、附加价值的和可持续的商品，致力于使顾客充满获得感、幸福感、安全感。

二是日以继夜做好基本功，通过对实时数据的分析及对未来销售的预测，快速响应顾客的需求变化，做好单品管理、市场把控等。

三是持续追求被顾客所选择的店铺，具备临场感、专门性、情报发送3个特性，从顾客“喜欢的店铺”向“还想再去的店铺”转变，让顾客每天到店都有不同新意、喜悦。

四是彻底贯彻基本四原则，即干净整洁的卖场、友好的待客服务、丰富的商品结构和味道与鲜度。还有打造智能零售服务链、构建品质管理体系、扩大自营及PB商品开发的能力、不断进化物流模式比如建设中央工厂从源头开始把控标准、品质。

用温度和速度穿越严冬

应该用什么样的温度、什么样的速度度过严冬？“沉淀温度，跟上速度，淬炼价值，是穿越寒冬的唯一筹码。”北京超市发董事长李燕川做了很好诠释。

2016年，超市发开始提出做“有温度的零售商”，加强与社区、顾客的互动。实际上，早在1998年超市发就通过门店现场美食制作活动，与顾客交流互动，至今已有24年时间，始终如一地坚持深入社区、顾客生活，全渠道、多方面强化与顾客的交集。“我们与顾客之间一定不只是买卖，一定要有情感，这样顾客才更愿意来我们的卖场。”

员工层面，超市发设立爱心基金帮扶困难员工、奖励考上大学的员工子女；开展各类团建活动，建立起员工对企业的归属感；组建员工兴趣班如茶花，以及开设心理咨询服务，关心员工的内心世界。此外，还加强与供应商、同行、社会、政府、加盟商等的交流互动，彼此学习、进步。疫情管控期间，超市发员工坚守岗位、毫无怨言地配合门店公司给封控隔离区域的居民送货，住店连轴工作。

关于速度的实践，包括商品力、顾客运营力、成本控制和效率提升。商品力，这块超市发的做法是定制高性价比大单品，打造差异化口碑如与供应商合作的动物奶油超之味蛋卷等。肉禽品类做了加工升级，品种多样，丰富度覆盖电商标品。顾客运营力，涉及会员分层运营，对高贡献会员设计POS端识别及专属服务、围绕基础会员从卖单品向卖生活转变；用数字化提升效率，比如BI数据分析提高运营效率、数字小票加快结账速度。

最后一点，成本控制，包括关闭收缩经营不振的门店，实现快速减负；给总部、配送瘦身减负，激发员工活力；补充门店人效激励政策，提高用工效率；小步快跑不闭店微投入升级门店；低成本拓展销售渠道如直播间引流。

超市线上化践行“两条腿”走路

结合中国连锁经营协会（CCFA）即将发布的超市百强榜信息，CCFA会长裴亮对行业当前线上发展情况进行了详细分析，同时提出了相应建议包括既要与三方平台合作也要注重锻造自身团队的能力、持续强化自有品牌建设。

目前，零售企业线上占比主要分布在4%-6%这个区间，占比不大，超过10%占比的企业多数集中在头部企业里，这或许与头部企业线上布局较早和门店大部分位于线上渗透率较高的城市有关。

在他看来，超市“线上化”大体分两条路，一是O2O，也称即时零售；二是直播。目前看，企业实现线上化，最主要的方式是和第三方平台合作，核心是流量、到家配送，像沃尔玛也是与京东合作做线上。直播也是当下零售企业需要具备的一个能力，通过直播和顾客产生更多的互动。

但不能把线上化完全交托给外部做，自身能力的培养也不能放弃，所以需要两条腿并行走。另外，线上化还要回归到商品，重新复盘品类管理逻辑，使其更加切合线上客群的消费特点。然后重视特色商品的打造如自有品牌，提升商品力，无论线上还是线下，差异化的商品始终是企业的核心竞争力。

线上化能力至关重要

作为新零售标杆企业T11创始人，杜勇是一位很善于思考、颇具前瞻性的零售人。会上，他对于当前行业形势与变革创新提出了几点看法。

他认为，新零售核心之争是效率之争。首先是获客之争，电商的本质目的是引流，但在过去10年里，电商获客成本增长大概30倍左右至千元。还有是成本结构，客单价、毛利率能否负担起线上的成本，这相当程度上决定了企业能否长期做线上。

疫情给整个行业带来了巨大的冲击，整个社会消费形态发生了本质的变化，线上占比猛增，像T11在最高峰时，线上占比突破了70%。“我们只能应对这个变化，阻止不了，作为一个连锁企业，不具备线上化能力，那未来发展一定大打折扣。”

对话环节，围绕“破解行业焦虑”话题，山东家家悦董事长王培桓、北京超市发董事长李燕川、洛阳大张集团董事长张国贤、江苏吉麦隆董事长周新良、河北惠友集团董事长张健结合各自企业实际发表了看法。

面对当前行业普遍的焦虑，家家悦董事长王培桓认为，企业不能过分地去焦虑，如果过分焦虑，很可能在这个过程中会出现问题。

纵观家家悦疫情几年来的发展，王培桓归纳为四种压力的叠加，分别是消费动力不足、持续经营发展、内部经营管理以及整合新收购4家企业的压力。其中在吸收融合新区域并购企业方面，家家悦初期尤其去年，王培桓称是其最困难的一年。随后通过业态模式的创新、组织架构与供应链建设的强化，今年一季度销售增长8个点，实现扭亏为盈，净利近2亿元，企业开始向良性发展。

“虽然我们目前碰上了前有未有的难题，但我们自己要有信心，一定不要把不好情绪带给员工，你的情绪可能会影响员工心态，甚至可能会影响公司衰亡。”李燕川表示，越是艰难的情况下，越要有信心，相信只要用心去做，就能够做好事情，同时扬长避短，充分强化优势板块，还有要学会借力合作，联合当地做得好的供应商、餐饮企业等，一起做好商品。

洛阳大张集团董事长张国贤表示，应该多了解自己、多了解世界，因为焦虑源于对外界的恐惧和对自己的迷失，还有关闭经营不善的门店，减轻压力。

如何破解焦虑？实战经验丰富的江苏吉麦隆董事长周新良提出了4点建议：一是首先要有足够的定力，不能有挣快钱的想法，挣快钱的时代已经过了，现在要做的是改变，变则通，不变不通；二是在低价促销、+餐饮惯有方法模式失灵时，企业唯一可做的是性价比、商品差异化；三是明晰顾客进店的理由，不断提升门店吸引力。

回顾自身企业发展心路历程，河北惠友集团董事长张健坦言也有年少轻狂、自得意满之时，幸好后面及时修正，静下心来发展主业。所以，要多反思、找回初心，惠友的初心是为顾客提供更好的环境、商品和服务，让顾客更满意。“沉下心来，把方方面面的品质做好了，一定不会焦虑，一定会有未来！”张健说。

大卖场业态没问题

“大卖场不行了吗？至少从我们企业看，不是这样的，大卖场是没问题的。”比优特董事长孟繁中结合自身企业发展情况对大卖场衰退论予以否定。

他始终看好大卖场的发展前景，信心来源于比优特从2013年至今年均20%左右的销售增长，去年超市板块销售达到42亿。不是业态不行，是企业不行、门店不行，那要想行应该怎么做？孟繁中认为，市场、消费需求在变，进行变革是必然的，但要真正实现降本增效，企业掌舵者懂业务很关键，只有懂业务才能向好的方向变革。

大卖场的优势是一站式购足，但万余支单品中，50%的单品动销都不高，那么只能说商品多，而不是商品全。价格上，要尽量做低、注重性价比的打造，压低进价，让利于消费者。还有成本控制方面，除固定不变成本支出如房租外，可变成本人力上，不是简单粗糙地减人，而是要通过减少日常工作中的无效动作来减人。

解读盒马新商业模式

从2016年第一家店到2022年1000家店，盒马仅仅走了6年，与开店速度相匹配的是盒马创新力，前前后后至今盒马先后推出不下10个业态。

作为盒马当前最新的业态尝试生鲜奥莱，主要覆盖江浙沪地区，下沉社区消费者，满足用户需求，拓宽盒马的用户宽度；临期尾货有了托底的渠道，助力大盘发展；低价加上有保证的品质，在疫情当下有助于降低社区消费者的生活成本。

还有瞄准新中产品质家庭需求的盒马X会员店，也是线上线下一体化运营，且配送范围更大是30公里。另外，在商品力上，盒马坚信中国本土企业始终更了解中国消费者喜好，所以在业态落地时，盒开发了X会员店特别产品系列即盒马MAX系列，做大包装，凸显极致的性价比。支持多业态快速并行发展的背后有赖于盒马供应链的持续深耕，比如一体化的商品和物流供应链平台、全国的多温层物流网络体系，实现“盒区房”的全国覆盖等。

“企业最值钱的东西是情感”

回顾雅斯近30年的发展历程，杜晓宜颇为感慨，表示企业发展到今天沉淀下来最值钱的东西是情感，也是企业持续稳健发展的核心。

有了情感连接，就是一大群人一起努力，而不只是老板或管理层在奋斗。那应该如何建立起企业与员工之间的情感纽带？首先是要把员工当家人看待，以平等眼光看人，雅斯今年的用人策略之一是能力高的不采用。套用杜晓宜的话说是“能力、地位越低的人，你用心待他们，他们能焕发出来的能力更高，月薪3000元提到9000元肯定比月薪1万提到1.3万员工感受到的关怀更多。”

还有作为老板，应该把更多的时间、精力投入到底层员工中去，而不是管理层、高管。因为高管收入更高、待遇更好，理所应当地应该承受到更多来自企业、老板的压力。杜晓宜的观点是，如果一个老板跟高管关系很好，那这个老板是有问题的。

给员工涨工资确实很重要，员工会很开心，但在员工对企业没有很深的情感时，往往是白涨，只要竞争对手开更高工资，员工就会离去、另攀高枝。

下午对话环节，精彩纷呈，对于制约企业做大、向外扩张的因素和有哪些支持企业扎根本地、阻止外来者进入的创新能力两个问题，比优特董事长孟繁中、河北美食林董事长刘勇、湖北雅斯董事长杜晓宜、贵州合力董事长李德祥和山西美特好董事长储德群一一做了分享。

杜晓宜认为要有定力，不能没做好准备就轻易向外扩张，很可能就会犯错误。创新方面，中国的饮食文化有所可为，空间很大，卖场需要融入到国民的生活当中，把人们需要的东西在卖场内集合起来。

“我压根没想要做到全国，中国很大，一个省相当于欧洲一个或两个国家，我没有能力做那么大。”李德祥表示，疫情前，合力宗旨是不出省，现在更不可能出省，出不出省不重要，重要的是要把企业做好，现金流充裕、库存少，又还能挣些钱。创新即是持续不断地改进商品、价格、服务、环境，不能缺货，新品上快些，价格比同行低。

在孟繁中看来，开店的前提是要做强，做强意味着开店是否能盈利，而只有深耕才意味着开店能赚到钱。因为在一个区域做到销售额最大，进货才会更低价，供应链效率也才会优化，同时对当地消费者也是最了解的。比优特一直在创新，这里面包括文化传承创新、管理干部创新、基层实践中实现创新三方面。

扩张需要谨慎，战略方向的错误不能犯，这是刘勇一贯的观点。客观因素看，到另一个区域，政府关系、团队建设、文化传承都是一项项大工程，况且邯郸当地市场潜力巨大，还有很大可操作的余地。在当前经济下行压力下，稳住阵脚、理清自己、用心做事和稳健发展，也就是创新。

线上化、农产品加工、门店体验、商品管理是储德群认为当下企业应该重点做好的四个方面。创新很重要，渠道碎片化的现阶段，企业一定要把服务体验做到极致，同时线上也要创新，做好全渠道建设。