杜晓宜：雅斯要把生鲜占比做到80%

在长达20多年的零售实践中，对于区域零售下一步发展，湖北雅斯集团董事长杜晓宜有一番自己的独到见解。

在近期举办的第十九届全国连锁商业战略发展论坛上，结合雅斯近些年的发展情况和对行业的观察，杜晓宜围绕区域零售企业发展问题做了颇具启发意义的分享，见解独特。比如，生鲜占比究竟多高合适？成长性品类考核机制应该如何设定？多元化道路到底适不适合区域零售企业？

“雅斯生鲜占比要做到80%，可能大家会说生鲜不能太高，但我坚定生鲜要做到80%的一个占比。”他认为，区域零售企业要做出自己的特色，很重要的一点是在生鲜上入手，品类尽量做宽、做深，以此增加顾客到店频次和增强粘性。

在他看来，支撑企业持续长久发展的东西一定是基于企业自身基因形成的。所以关键是找到自己，找到企业特色所在，并将其放大。

对成长性品类，一定不能用利润去考核员工，这是考虑到做起来比较难，还有很多专业性的东西需要学习。“比如轻食，现在我们都重视轻食如寿司、沙拉等，利润很高，未来绝对是成长性的。但往往销售很少，这对员工造成的压力很大。所以，老板不但要理解并安抚员工，还要让他们和其它品类部门员工一起涨工资，强化与企业之间的感情。”

多元化多线并举发展，还是单一业态精细钻研？对这项选择题，杜晓宜更崇尚前者，他表示，区域零售企业尤其县域级企业不能完全按照沃尔玛这种跨国企业的连锁化模式发展，还是要走多元化的道路，这样做会有很多优势，比如品牌、网点资源等，不过要进行整体化运作，各个产业、业态之间互为支撑、助力。

以下为杜晓宜现场演讲整理：

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生鲜占比要做到80%

我跟我的团队说，这几年本来我们的店应该是每年有30%的增长，但因为疫情影响，那我们起码也还要保持15%的增长。去年雅斯可能有十几个点的销售增长。

怎么去实现增长？我觉得在雅斯的实践中有一个逻辑，特别是区域性企业，一方面一定要专注把菜卖好，另一方面你仅仅卖菜不行，因为这中间有一个成长过渡期，可能是十年时间，这十年时间你能不能活下来？从做生鲜到熟食再到餐饮，雅斯这些年实际上走完了这个路线。

十年前，我说要把雅斯的生鲜做到80%，这得感谢家家悦的王总（家家悦董事长王培桓），他带我到欧洲、美国去学习，让我看到了世界零售的方向，就是生鲜美食。我就确定了这个发展方向，再加上我的母亲是做美食的，她做了60年的美食，如果我这辈子不做超市可能就做美食。

一路走过来是按照这个路子走的，生鲜占比要做到80%，可能大家会说生鲜占比不能太高，但我坚定生鲜要做到80%的一个占比。我作为老板，亲自做生鲜，大家说我是会卖菜的，我自己也承认，我在用画油画的方法卖菜。

基于当前毛利率情况，我们下一个目标是实现30%的毛利率，现在雅斯很多门店目标都是25个点以上。之前我在我们店跟侯毅（盒马鲜生CEO）交流，他说我们的毛利跟他们一样，都比较高。

但盒马没有我们的价格便宜，因为盒马有10个点的配送费，我们没有。这一点告诉我们线下零售企业，一定要有信心。我准备把生鲜占比做到80%，大家猜猜今天雅斯的生鲜占比是多少？雅斯当前的生鲜占比，我认为是中等偏下的，到今年底预计是40%多一点。

生鲜做好之后，你的客流、人气就高了，很多做非食品类的供应商、厂家就会愿意跟你合作。所以我非常感谢全国很多知名品牌，他们都给了雅斯很大的支持，为什么？不外乎就是喜欢雅斯的店，觉得雅斯的店不错。

我们一定要做好生鲜，这是我们唯一能跟欧洲人、美国人对抗的，因为他们不懂中国人的生活，我们懂，并且是区域性的，区域性更有优势，我们不就是区域性的老板吗？我们一个省分很多地方，每一个地方的生活方式不一样，然后地区下面又分很多县，每个县的生活方式又不一样，口味有差异，这种差异让大连锁难以形成优势。

02

最重要的是找到自己

我认为对我们最重要的东西就是找到自己，比如像爱在雅斯。对于爱在雅斯，我做了解释，雅斯的员工都知道，爱在雅斯不是让你爱企业，你没有能量，没有贡献，企业不会爱你。还有雅斯也不知道你爱雅斯，雅斯是一个人才的展示地，你做不好就让别人去做。

爱在雅斯重要的是每一个员工从我开始懂得爱自己，懂得爱自己就会释放自己，你不是跟企业干，更不是跟我干，那我跟谁干？一定是跟你自己干，当员工懂得爱在雅斯是爱自己的时候，员工的能量开始释放。

我以前也不能相信，我们员工能做美陈，且艺术性与欣赏性相当高。很多企业来参观雅斯门店，看到店内陈列就很惊讶，问我这是怎么做出来的？我说你问我等于零，我绝对没做过，都是员工做的。我的任务是提高他们的理念和认知，给他们传递审美观。

一路走过来，我们从生鲜开始，到美食再到熟食加工，熟食加工做了15年，餐饮也做了12年，到去年为止，我们利润最好的是熟食，像面包是非常赚钱的。

03

难做的品类利润最高

我们认为很难做的恰恰是你盈利最高的，这次会议主题为“寻找新增量”，我们增什么？我们要寻找我们商业的利润，要把超市变成一个餐馆、一个休闲中心。

我们想把店做成一个景点、一个打卡地，所以雅斯的店一个最大的特点是来的女性顾客都很漂亮，这个城市的美女都到我这里来了。因为她们喜欢拍照、喜欢分享。随后有钱的男人也来了。

武汉新开的店环比增长了89%，最差30%，我自己都不敢相信为什么会有这么高的增长。

这些年，雅斯的思路是从生鲜做起、再做熟食、然后做餐饮，餐饮里面再细分，比如雅斯的小碗菜，绝对在每个市场都是最好的。像宜昌我们有一个2000平方米社区店，餐饮就把这个店的成本都承担了。

所以，在这个问题上，大家不要畏惧，我认为要往前走。有句话让我一直受益匪浅，即“十年磨一剑”，没有近路可走，唯一就是要坚定地往前走。

在做生鲜绩效考核上，一定要注意一个问题，如果我们进行坪效、人效、品牌考核，未来有培育价值的品类就会被砍掉了。我们目前开始获得了一点坪效和人效考核方向，我认为凡是未来有成长的，都是今天你会亏损的。

因为那些东西难做，你不能用利润去考核员工。比如轻食，现在我们是不是都要重视轻食，如寿司、沙拉等，利润很高，绝对未来是成长性的。但销售往往很少，员工压力很大。员工会觉得对不起公司，我的贡献太小。

所以，你还要反过来给员工做做工作，工资不能扣，要稳定下来，甚至能够和其它品类部门员工一起涨工资，加强员工跟企业的感情。慢慢来、慢慢做，熬过这段时间。因为品类还在成长，我们专业度上还相当欠缺，需要学的东西还很多。

疫情第一年，我们的三文鱼都卖不成了，没人吃。但我到了湖南长沙一个购物中心看，里面一个三文鱼品牌专卖店，人山人海。我就发现，原来这些产品我们卖得不好，是我们的能力太弱了。

04

走多元化道路

今年我们企业要存活下来，一是要进步，二是能力要提高，三是放下我们现实的利益。

这几年雅斯成立了餐饮部，独立运作。我们原来不会做服装，现在学习做服装，走到今天，多少还是能盈利。有了服装、百货，企业就能够运作5万或10万平米的综合体。

今天的中国，什么商业是最好的？县域城市综合体是最好的。什么店是最好的？五六线市场大型超市是最好的，最挣钱。永远不要忘记我们是做超市的，超市做好了，你就能轻松运作一点商业地产。

只要你是一个县域市场老大，你就能变成购物中心老大，马上就能挣钱。所以不是多元化不能做，是我们要它整体地运作起来，可能在一个县你挣几个亿不错了，至于做多大那就看自己的能力，不要勉强，如果资金、能力都有，那就多开几个店。

卖菜赚1块钱，做商业赚3块钱，做地产赚了5块钱，做超市赚钱不多，但综合下来优势还是很大，所以我们的模式不能完全照搬沃尔玛这种跨国企业的连锁化模式，还是要走多元化的道路，会有很多的优势。

我对我们店长的要求是，跟去年相比，要有增长，如果一点增长都没有，我最多可能会容忍你半年时间，不行就把你撤掉。因为你没有贡献，去年这个店一天卖30万，今年你还是卖30万，那不行的。

要把自己的店做强，把商品做强。什么叫做强？现在的季节做烧烤叫做强，一个店的烧烤就是串串做好可以卖1万，并且利润高。