龙商网消息：“区域中小零售企业做供应链整合难度很大，但也必须要积极探索与尝试适合自身的供应链整合之路。”
沈世泉认为，零售、流通与源头工业和农业之间是相辅相成的，一定有大工业、大农业才会有大流通，才会催生出大零售。
4月18日，信阳西亚和美商业股份有限公司总经理沈世泉在“2023中国零售业供应链年会”上，进行了“供应链整合的思考”的主题分享。
以下根据演讲内容整理：
01主动整合供应链
作为零售企业，可以主动思考这件事，因为我们有一个天然优势，是与消费者直接接触的，是我们最大的优势，就可以反过来推动大工业、大农业的成长进步。反之，如果零售业自己没有形成规模，作为工业或农业这个源头也很难做大，因为它要面对的客户太多了。
未来流通行业应该是一个发展的窗口，是很有机会的领域。因为30多年走过的路叫做“小流通”，最典型的表现就是每家企业都在建物流中心，生产企业也在建中心。
但是大流通企业很少有一个企业能够支撑全国性的流动，除非像京东、拼多多这样的互联网企业、平台企业，他在全国做大流通是可以的。所以从零售业来说，现在是“小流通”。
信息技术的发展一定会大大提高零售流通和生产源头的衔接，大零售、大流通和大工业、大农业整合的过程会加快。
国内流通领域有一个分销环节，叫批发分销。批发分销应该是大流通要干的事，中间不应该是一个经营环节，应该是一个流通环节，是厂家生产环节到大流通的一个链接点。现在链接点靠成千上万的批发商，靠他们完成了这个物流功能。他们的存在就是因为分散的工业、分散的农业、批发分销，使得我们的商业规模很小。
我们一个零售企业，在一个区域市场能占到30%以上的份额就算厉害了。宝洁或可乐他们有精确的数据，一般在这个区域一家零售企业最多就占20-30%的份额，另外70-80%就是批发分销存在的理由和价值。
在澳大利亚看到一个超市开不了，因为没有地方采购商，除非加入联盟或者你是一个大的龙头企业。所以它的生产流动形成了一个大流动的格局。
国内中小零售企业为什么有生存空间？因为上游供应链资源的分散化，丰富化，多样化。今天这个水不卖给我，另一个厂会卖给我；今天这个会员我没有，另一个会员我有；这个供应商不给我，那个供应商会给我。
所以，整个生产、分销、零售中有很大的价值可以去整合。而数字化技术的发展一定会大大利于大零售、大工业的形成，而且使得我们的管理效率大大提高，带来的结果就是单打独斗没有市场、没有机会，因为成本下不来。
02大零售怎么形成
数字信息技术的应用，一定会大大降低所有环节的成本，而数字信息的应用靠小农经济是弄不起来的，没有数据就没有大数据、大零售这个概念。
现在行业内大概有两种大零售：一是大型零售企业，二是企业联盟，就是现在正在加速发展的企业联盟。
大零售企业也很难，一是中国太大，区域差异太大；二是业态多元化，比如沃尔马一个是大卖场，一个是会员店。现在我们国内的零售企业，大型零售企业从100平米到1万平方米都要做，然后还要做集采。
企业联盟，最难的一件事是理念和规则。怎么样建立起联盟的理念，怎样建立联盟的规则，这是很难的，要把老板的理念整合起来不容易。
连锁企业未来的一个课题就是，什么时候真正形成联盟。活得好，联盟就变成俱乐部；如果活得难，需要靠联盟提高我们的管理技术、信息技术，相互启发，生存下去。
大流通如果奔着便宜去是没有未来的，最后是靠整个效率的提高，而不是进价，店大欺客或客大欺店，是中国商业的一个难题。
03品类管理是基础
现在零售企业的品类管理不能看，太差了。品类管理是什么？平效，单品的效益、每一层货架的效益，每个堆头的效益。几个企业有这样的数据，每一个货架产生的增长效益。
品类管理是基础，本质要解决两个问题：一是卖什么，二是怎么卖？
卖什么，现在超市卖场不太好赚钱，卖场的商品跟垃圾堆一样，太多的单品数量，无从下手。2万多个单品不觉得丰富，因为姊妹款太多了，怎么来的？没有摆脱旧的盈利模式，但卖场最后客流没了。
所以品类管理、单品数管理和供应商管理，零售企业如果不提高这方面能力是不行的。比如某种商品过去有三个进货商，今年就改成一家，跟他谈，市场变化了我也会顾及你的利益，但要保证商品质量、保证口感。
今年过年，我们的车厘子从去年600万元销售到今年1000万，其中有一批货到后口味不好，马上退回。市场价格变化了，我们该该涨就涨，该降就降，不需要去谈。明年继续合作，要做到1500万。
我们零售商思想要转变。过去费用、账期、退货、价格、损耗、促销等几乎全让供应商承担，最后吃亏的是零售商，因为自身没能力，你的商品管理能力、损耗管理能力没有了，最后羊毛不出在猪身上吗？
整合供应链要突破两个误区，一是低价，二是垄断。今天给我供货就不能给他供，这种思想不会长久，长久的一定是共赢，一定是品质，而且是在品质基础上效益的提高，整合供应链归根到底是整合整个流通环节的效率。
