从13分钟完成一家店长的任免看“雅斯模式”！

13分钟，一家主力门店的掌舵人更替完成。

事件回放：13分钟换帅的惊人效率

2025年9月9日，一个平凡的周二，雅斯体系内发生了一场令人震撼的人事变动。

下午16:47，雅斯创始人海盗（杜晓宜花名）在雅斯中区某门店巡店过程中，发现了门店存在的经营问题，随手拍摄了十几张现场照片。这些照片反映了门店在营运标准、商品陈列、环境卫生等方面的问题。同时@了中区总负责人李刚和人力资源中心总经理唐玲。

17:00整，雅斯人力资源中心正式发布人事任命：宜昌某店储备店长接任该店店长，现任店长被免职。从发现问题到人事任免完成，整个过程仅用时13分钟。而且该店不是小型社区店，而是营业面积超5000平购物中心配套的主力店。

13分钟内完成该店店长任免，这看似偶然的人事变动背后，隐藏着雅斯一套环环相扣的文化机制和组织能力。

海盗对此直言不讳：“凡是数据很差的店长一律免职！凡是营运标准很差的店长的干部一律免职！”这位雅斯创始人道出了自己的管理哲学：“企业对员工要更多地耐心与细心、反之对干部要更狠更严厉！”

这种决策速度在传统零售企业中几乎不可想象。通常情况下，企业的人事任免需要经过层层审批、多方讨论、慎重考虑，耗时数天甚至数周。而雅斯只用13分钟就完成了全部流程。

被免职的店长的反应同样令人意外。他没有抱怨和不满，而是与团队吃了告别宴，并向海盗表示表示：“门店确实是因为我自身的格局眼界和能力限制了整个团队的进步，团队还是很优秀，请您不要对团队失去信心和希望。”据悉：这位店长9月10日开始回家休息！如果有可能再回到雅斯岗位只能是一个员工或者主管了！

文化机制：有情文化与无情管理的完美结合

“建立企业两个管理十分重要：文化的有情和管理的无情！二者缺一不可！”杜晓宜的这句话道出了雅斯文化机制的核心精髓。

有情的文化：家一般的温暖

雅斯早在1999年就提出了“雅斯我的家”的企业文化。这种家文化不是口号，而是深入组织骨髓的基因。

在雅斯，员工都称杜晓宜为“海盗哥”，敢于提出不同的观点，与他展开争辩。一位员工表示：“我们公司都是这样的，没有严格的上下级，更像是一个大家庭，杜总、肖总就是大家长，相处轻松融洽。”

这种有情的文化体现在对普通员工的关爱上。海盗强调：“企业对员工要更多地耐心与细心”。雅斯为员工提供有竞争力的薪资待遇：本科生起步薪资6000元；研究生普遍7000元以上，最高的能到1万多元。这让雅斯在人才市场上具有强大吸引力，管培生留存率达到70%-80%。

有情的文化还体现在对失误者的包容上。被免职的店长不仅没有受到指责，反而获得了继续学习和成长的机会。他表示：“接下来的工作不论任何岗位，放空心态，继续学习。”这种包容性文化让员工敢于尝试、不怕失败。

无情的管理：铁一般的纪律

与有情的文化形成鲜明对比的是无情的管理。海盗说：“对干部要更狠更严厉！90%的企业都错在对员工严厉、对干部软弱！”

无情的管理体现在对干部的高标准严要求上。海盗这次免职店长的两条标准——数据很差和营运标准很差，体现了管理的量化思维和公正严明。

公正严明的管理还体现在快速决策和坚决执行上。13分钟完成店长任免，这种决策速度传递了一个明确信号：公司对门店经营问题零容忍，且内部决策链条清晰、执行果断。

无情的管理更重要的是建立在公平公正的基础上。雅斯的管理不是凭个人喜好，而是靠数据和标准说话。这种理性文化正是雅斯近年来从感性文化向理性文化转型的体现。

笔者与海盗哥在岳阳楼

人才梯队：13分钟换帅的底气来源

13分钟换帅的最大底气，来自于雅斯强大的人才梯队建设能力。正如零售动力海盗班某位成员所说：“雅斯能迅速的更换店长，证明培养人才的能力很强”。

完善的人才储备体系：今年以来，雅斯年均开店超20家，这种扩张速度背后是完善的人才培养体系。雅斯每年按每个店10-15个主管的配置做好至少20个店的人才储备计划，新开店时将老店长调出来，储备店长快速补上。

目前雅斯储备干部每年维持在100人左右，管培生有着严格的年龄和学历要求：三年以内的本科毕业生，年龄在22-25岁。目前雅斯管培生中还有较高比例的985、211等名校的研究生，部分还是留学生。这种持续的人才投入，为雅斯提供了充足的管理人才储备。

“老土推新土”的人才扩张模式：海盗曾形象地比喻道：“外埠市场雅斯的发展就像是推土机推土一样，老土推新土。”应城店开业时，从车程仅半小时的仙桃店派人员过去；武穴店的课长大部分从阳新店调拨，两者车程仅1个多小时。这种模式既保证了新店开业质量，又降低了人才培养成本。

“一对一”带教机制：雅斯采取“一对一”的带教模式，门店课长及以上层级的主管各自负责培养一名储备干部，带教周期定为六个月。正常情况下，6个月带教周期便能让储备干部胜任老主管的工作。以武穴店为例，调派过来的老主管每人负责一位由本地招聘的储备干部，为期6个月时间完成培养任务。

双通道职业发展路径：雅斯为管培生规划了两条培养路线：一是到总部去做采购或做人力等部门的管理岗；另一个是留在门店，以店助的岗位要求去培养，最终培养成店长。在此之前会进行轮岗，轮岗完后再进行考评，看到底是适合做管理岗还是适合做业务岗。

数据驱动：理性决策的科学基础

海盗免职店长的两条标准——数据很差和营运标准很差，体现了雅斯管理的量化思维和科学精神。

数据化的绩效评估：在雅斯，管理不是凭感觉，而是靠数据和标准说话。这种理性文化正是雅斯近年来从感性文化向理性文化转型的体现。杜晓宜曾说：“现在我们打造的是从数字化到数智化、即数字技术与企业文化的结合。”

雅斯建立了一套完善的数据化绩效评估体系，能够客观衡量门店业绩和管理者表现。这些数据包括销售数据、客流数据、客单价数据、损耗数据、人力效率数据等多个维度。

标准化的营运流程：雅斯已经形成了一套可快速复制的标准体系，从门店设计、施工推进到商品陈列，每个环节都细化到具体责任人和执行标准。这些标准化流程为管理评估提供了客观依据。

在雅斯门店，营运标准是硬性要求。从商品陈列到环境卫生，从员工仪容仪表到服务流程，都有明确的标准可循。这些标准不仅写在纸上，更落实到日常工作中。

系统化的巡店机制

杜晓宜的巡店不是走马观花，而是带着数字化和系统化思维。他拍摄门店经营问题照片，是对标准的可视化记录。这种系统化的巡店机制，能够及时发现问题和偏差。

雅斯建立了多层次的巡店体系：总部巡店、区域巡店、门店自查。这种系统化的巡店机制确保了标准的落地执行，也为管理决策提供了实时数据支持。

海盗哥在江西

激励体系：高绩效高回报的良性循环

“在高标准、高要求、铁纪律的背后必有高薪的福利待遇支撑”，这条评论道破了雅斯管理模式的经济基础。

有竞争力的薪酬体系：之前内文章里提到，雅斯为人才提供有竞争力的薪资待遇：本科生起步薪资6000元；研究生普遍7000元以上，最高的能到1万多元。这让雅斯在人才市场上具有强大吸引力，管培生留存率达到70%-80%，远高于行业平均水平。

高薪不仅是吸引人才的手段，更是实施严格管理的前提。只有当企业能够提供高于市场水平的回报时，才有底气对管理者提出更高要求、实施更严标准。

清晰的绩效导向：在雅斯，绩效是衡量价值的唯一标准。海盗的两条免职标准——数据很差和营运标准很差，体现了强烈的绩效导向文化。

这种绩效导向不仅体现在免职上，更体现在晋升和激励上。雅斯的高速发展为人才提供了广阔的发展空间。海盗表示：“今年，我们的开店目标是20家，那就需要20个店长，这就是从处长这个层级里去提拔，那就给很多处长提供了向上一步的机会。”

物质与精神的双重激励：雅斯的激励体系不仅包括物质激励，还包括精神激励和成长激励。被免职的店长能够坦然接受决定，并表示“放空心态，继续学习”，正是因为雅斯提供了持续学习和成长的机会。

雅斯文化中的“成就他人”理念，使管理者愿意培养下属，为团队的成功感到自豪。这种精神激励往往比物质激励更加持久和有力。

雅斯企业文化

文化内核：成就他人与自我驱动的结合

原店长被免职后的反应，令人意外却又在情理之中。他没有抱怨和不满，而是反思自己的不足，这种态度体现了雅斯文化内核的深度浸润。

成就他人的文化氛围

在雅斯，带教储备干部的主管们非常愿意帮助新人成长。雅斯人力资源中心总经理唐玲曾告诉笔者：“在雅斯，从来不存在说怕别人取代你的位置，都是抱着成就他人和为公司好的心去耐心地教他们。”这种文化氛围大大提高了人才留存率。

成就他人的文化不仅体现在上下级之间，也体现在同级之间。雅斯管理者之间相互学习、相互帮助，形成了良性竞争生态。

自我驱动的成长

原店长被免职后表示：“是我辜负了公司对我的期望，接下来的工作不论任何岗位，放空心态，继续学习。”这种成长心态，正是雅斯人才培养的成功之处。

雅斯文化鼓励员工不断学习、不断进步。海盗强调：“创造性”、“创新能力”、“学习力”是企业持续发展的关键。这三个词与年轻人的契合度极高，特别是高学历的年轻人，他们拥有更广阔的视野、更深刻的认知、更长远的眼光以及强大的学习能力。

反思与复盘的文化习惯

雅斯建立了系统的反思与复盘机制。定期召开经营复盘会，分析成功经验和失败教训。在这种文化氛围中，反思不是被动的要求，而是主动的习惯。

被免职店长的反思不是个别现象，而是雅斯文化的一个缩影。在雅斯，管理者习惯于从自身找原因，而不是推卸责任或抱怨他人。这种反思文化使组织能够不断学习和进步。

行业启示：雅斯机制的可复制性分析

雅斯13分钟换帅事件，不仅是一个个案，更展示了一套可复制、可学习的管理机制。

系统化而非单个点的创新：雅斯的成功不是某个单点突破，而是系统化能力的体现。从文化理念到人才梯队，从数据驱动到激励体系，各个环节相互配合、相互强化。

这套系统化能力使雅斯能够快速响应变化、果断做出决策、有效执行落地。13分钟换帅只是这个系统能力的外在表现。

文化与管理的一体两面：雅斯模式的成功在于实现了文化与管理的一体化。有情的文化为无情的管理提供了土壤，无情的管理为有情的文化提供了保障。

这种文化与管理的一体化，使雅斯既能保持组织的纪律性和执行力，又能维持团队的凝聚力和向心力。刚柔并济，阴阳调和。

可复制但需长期建设：雅斯模式是可复制的，但不是一蹴而就的。这套模式需要长期建设和持续投入。从1999年提出“雅斯我的家”的文化理念，到如今形成完整的管理体系，雅斯用了二十多年的时间。

其他企业学习雅斯模式，不能只学表面形式，而要学其本质精髓；不能急功近利，而要长期坚持；不能片面理解，而要系统推进。

被免职的店长在告别宴上表示：“今天晚上的告别宴也是另一种庆功宴，敬一批有理想的自己。”而雅斯的人力资源体系已经运转起来，新店长开始接管工作。

在这个看似无情实则有情的企业里，文化与管理、铁血与柔情、理性与感性，共同构筑了雅斯独特的组织能力。13分钟换帅不是偶然，而是这套系统能力的必然产物。

雅斯没有秘密，只有一套环环相扣的文化机制和管理体系。正如海盗所说：“文化的有情和管理的无情！二者缺一不可！”这才是雅斯持续成长的根本动力。