两年前，几个混IT的人很低调地成为卖猪肉行业的新菜鸟，起点中唯一高大上的元素是代理行业第一品牌，那是我们刚刚开始认识双汇。与行业其他人唯一不同的是，一开始，我们就是奔着生鲜电商的伟大目标去的，虽然在这个过程中，活下来，挣到钱，是必需的也是必经的路线。
自本世纪初，电商就已经越来越成为人们关注的概念，淘宝与其它网上商城的兴起给了这个概念以具象的解释，其发展速度之快远超其它传统行业，让世人惊乎这是一场颠覆性的商业革命。当然并非所有的革命都会成功，并非所有的成功都会赢利，成功上市的当当卓越，在很长的一段时间里，每年都要烧掉以千万美元计的亏损，时至今日，电商界仍然声称：如果你没亏钱，都不好意思跟人说你是电商。
然而不可否认的是这是一场改变人们生活习惯与商业布局的大运动，有深受打击的各种实体店，也有奇迹般崛起的众多新英雄。谁都知道电商是大方向新趋势，然而对于传统行业而言，转型却相当艰难。
让传统行业解读电商思维就是一个艰难的工作。以福建省著名企业七匹狼为例，他们认为自己已经建立了遍成全国的销售渠道与网点，以及与之相配套的专项物流，所谓电商，就是通过网络将产品信息与销售策略及时发布给广大消费者，让他们产生网上或实体店购买的行为。在他们看来，电商就是增设的一个宣传与销售渠道，其实不然。让我们将视线回归生鲜行业。
在淘宝铺天盖地的今天，各大商超还能存活并拓展，靠的是几年前他们认为可以零毛利销售用于吸引客源的生鲜品类。生鲜的销售额与利润，在超市中的占比越来越大，因为其区域性、流通性、非标准性、鲜度、损耗、以及微利等要素非现有的电商模式所能全面取代。生鲜销售始终是电商的难点，所有看起来很炫但背离经济规律的行为都无法长久。原因在于，它与居民生活的关系过于密切，如果不能养成日常的消费习惯，那一定是失败的模式。
最有名的是诸橙事件。曾经创造过日销八千万的惊人业绩，四颗橙子，88元，送给最爱的人。名人效应有了，情感诉求也很成功，橙子很甜很好吃，但吃过之后，鲜有人每天都买上两袋。
猪肉也一样。作为普通消费者，你愿意为一份二十元钱的猪肉付六元钱的配送费吗？偶尔为之可以，绝非常态行为。
生鲜产品时效短、规格多、损耗大、利润低，如何形成确实可行的常态化销售模式，是我们这两年来致力研究的课题。
也因此，我们选择了生鲜中占比最大的品类----猪肉。
生鲜的网络销售难，其中最难的是猪肉。与其它产品不同的是，作为利润极薄走量为上的快速消费品，猪肉的切割却是个技术活。腿肉的肥瘦占比、五花肉与肋排的分割位置，都视当地居民的消费习惯而调整。一个有经验的好刀手，能够在分割一头猪时多出三百元以上的利润。技术工的使用成本极高，然而统一的分割又会因为时间而产生氧化变色等问题，关键是利润，这是最为透明的品类，消费者习惯于要求高品质与低单价，否则他们有太多的便利选择。
其次，猪肉作为农产品，也无法像工业产品那样具有标准化特性，这也给销售流程带来了无尽的麻烦。按斤卖还是按份卖？按斤卖，切得不刚好怎么办？按份卖，误差值应该是多少？如何预设应收款？如何确定产品标准？五花肉应该是什么标准？骨头是否需要剁断，按什么标准？消费者的收货时间如何界定？未能及时收货导致的产品变色由哪一方负责？
以上问题，一千个人有一千种标准答案。双汇宣布在新的一年进入电商行业，最省事的做法，当然是到天猫上开一个官方旗舰店，前期补贴利润用于促销，消费者在网上下单后由当地经销商组织配送。这看起来是一个完美的闭环网络，但其中存在太多的不定性因素。
首先，如何根据各区域的不同习惯设计产品？如何监控并培训全国数万经销商按既定规格分割及包装产品？双汇习惯的大规模生产方式怎样适应家庭小包装的需求？会否进一步增加成本？如何保证质量减少销售过程中因理解歧意而产生的纠纷？最关键的是，消费者为什么要在网上买你的产品？有很大的价格优势吗？这个不可能。网购产品的品质品相特别好吗？这个更不可能。更别提面向家庭的小包装在生产、运输、销售、配送过程中产生的信息、产品与钱款的失误。
双汇有遍布全国的大型物流通路。然而在电商行业中，物流体系最有价值的，也就是最后的终端配送，称为“最后一公里”。最后一公里到点的成本之高昂，绝非一份家庭购买的肉类产品利润所能支撑。那么问题来了，这个由厂家支付、当地经销商支付还是消费者支付？
所以，没有彻底解决生鲜销售的内容、通路及核心竞争力，所谓电商，仍然是镜中花水中月。这个问题，庞大如淘宝，仍然无法解决，因为它就是个彻头彻尾的C2C第三方支付平台，虽然其后它试图成为B，但天猫也仍然只是个名义上的B。而如果流量不足，就算双汇不差钱，愿意支付平台上的各种推广费宣传费促销费排名费冲冠费……也终将会泯于淘宝天文数字的商家群中。
那么，如果有兴趣，听听我们初步解决方案吧。
一、终端的快速复制与激活
当产品可以提供标准化包装的时候，一个城市就可以以一个或几个加工车间为中心进行配送。那么理想的终端是什么呢？可以是，但绝不仅仅是双汇现有的两万多家专卖店。现有的双汇专卖店多选择在农贸市场内外的肉摊集散地，虽然相对人流量大，但很难对人流形成拦截服务。我们的目标终端，是可以辐射周边五百米的社区便利店、服务站与物业公司。它们更贴近居民点，具有一定的信任度，并由于稳定经营而具备了成活能力。除了帮助居民向配送中心下单，还有条件暂时存储，以及提供送货上门服务。最大程度降低了最后一公里配送中的等待与损耗成本。由于加工车间的集中，分割技工的使用效率也能达到最高。
二、品类的综合提供
居民一般习惯于生鲜产品的综合采购，是以将有双汇专柜的大型超市设定为加工中心是初期最合适的选择，除了肉类，还能为消费者以超市原价代购其它产品，收取单次送货费用，并按采购量向合作超市获取团购折扣，进一步增加客单的赢利空间，提高终端服务的积极性与自主性。客群成熟之后，自建配送中心将进一步提高运营的规模与利润。
三、将线下客群引向线上
一般O2O电商的思维模式，是通过网络将线上的消费者引向实体店，而生鲜电商则正好相反。各终端及门店基于本身业态特点与营业空间的限制将会积极地将他们的现有客群引向线上，实现消费拦截，提倡个性化定制，从而有效地减少损耗，增加销售品类。
四、销售的去中心化
快速消费品面向广大客群，经常有可能产生过程风险，对品牌的单一强化会使这样的风险直接对品牌产生影响。建于各居民区的销售终端则因服务界面的熟悉程度而降低不信任感与对立情绪，即使有影响，也仅仅影响终端附近的有效区域，以各终端为中心的模式可以降低经营风险，而且这正是移动电商时代的社交化粉丝经济的优势。
五、双汇的定位
在生鲜电商网络的建立过程中，双汇是仅作为产品提供商还是运营方主要成员取决于双汇自身的发展战略。但毋庸讳言，目前在同行业内，它的规模、实力与分布区域最能进入实质性的电商运营，这也是当初我们选择主销双汇产品的原因。然而如果因为担心运营的风险而仅作为产品提供商，就很难达到整个系统肉类销售唯一提供者的目标，很容易因价格波动或其它因素而产生不稳定。
今年六月，我们在南昌建起两家社区专卖店，每家店都投入了网络收银机、服务器等设备，进行了大量尝试，采回足够数据用于消费习惯分析，一步一个脚印地，在南昌双汇工厂的大力支持下，将单店营业额从每天五六百元提升到每日三千元以上，并在鲜肉销售的基础上发展了许多毛利值高的现场加工产品，让社区居民养成了日常购买的习惯，并已实现以店为中心向周边社区便利店辐射销售的模式。南昌是一个尚未实现农改超的城市，密集的农贸市场占领了大部分的生鲜份额，南昌的居民也习惯了亲眼看着肉摊一刀刀的从白条身上切下他们想要的部位，他们甚至认为冷鲜肉没有热鲜所具有的猪骚味，所以不是他们想要的，再这样一个消费观点落后的城市，正是凭借着创新的服务、推广、销售的模式，我们建立的模板店才在社区中生存下来，并开始发展。
2015年初，我们将在福建厦漳泉区域启动以超市为中心向周边渗透的服务方式；在福州以物业为线下结合点；在三明以关联企业天天一百连锁便利的50多家社区门店为线下结合点，通过相配套的微信商城、网上商城让社区居民实现碎片化购买。从两年前进入这个陌生的行业，从自己动手搬货开始，我们就致力于做最懂网络的猪肉商，以及最懂卖肉的IT人。
这是一个提倡跨界的新时代，我们勇敢地走出了一小步，在生鲜电商的模式上进行了做出了小小的尝试，希望能给双汇的电商带来一些启发与经验，并期待看到双汇巨人在电商领域迈出的成功的一大步。
