一多半社区生鲜店不挣钱！喧嚣背后的痛有哪些？

 

“社区生鲜要做规模”这一认知似乎根深于绝大部分业内人士心中，俨然成铁打不动的定律。

但这真是牢不可破的铁律吗？在生鲜传奇创始人王卫看来，中国的生鲜运营，正在遭遇“音障效应”。“以前，生鲜规模都很小，模式、经营普遍粗糙，发展得也不够快，可大家还有钱赚，而且做起来还有很多道理可讲。但当社区生鲜突然达到一定规模，发展足够快，技术足够先进的时候，企业却突然发现生鲜不赚钱了。”

这是为何？王卫对此作出的解释是：到今天为止，社区生鲜依然没有孵化出一套成熟的模型，而在模型还没跑通时就盲目地认为多开拓市场就是成功了，那么将来一定是跑得多快，输得就多迅速。

在地基还没夯实时，就大张旗鼓地盖高楼，倒塌只是个时间问题。生鲜市场是难以用钱烧出来的，其背后涉及零售经营的方方面面，要做好绝非是钱多就可以。不然腾讯、阿里等大巨头何必舍近求远，靠注资入股或撒钱并购等方式试图将连锁百强前列的零售企业收入囊中，然后再在他们原有盘子上做加减法呢？

众所周知，社区生鲜赛道十分火热，高频刚需属性切中互联网巨头们的需求，因此各路资本争相入局，花样层出不穷，一池春水被越搅越浑。

在这种众声喧嚣的情况之下，也不乏出现一些好的生鲜模型，但奈何对于一个疯狂烧钱的业态，泥沙俱下，往往正确的方法很容易被掩盖，而一些急功近利的做法反而会更受资本赏识。这也就使得好的模式因缺乏资金而难以瓜熟蒂落。

罗马不是一天建成的。据龙商网&超市周刊记者了解，近些年，整个中国生鲜市场烧了好几百亿资金，仅生鲜传奇、谊品生鲜等知名社区生鲜品牌驻扎的合肥市场三年时间内便烧了20亿元。“实际上，现在合肥也就剩下三四百家店，其中有一半多的店，还不挣钱。”

以生鲜传奇为例，通过5年多的不断试错，不断地重新理解生鲜，不断地重新定义生鲜，迭代至6代店，涵盖大中小三种店型，线上线下齐开花，至此才基本跑通了社区生鲜发展的模型，进入整体盈利渠道。王卫表示，如果真的要跑通社区生鲜业态，前期需要大量的试错，甚至提前为未来布局。

烧钱也有门道。现在很多企业有了资金后，做的一件事就是大搞合伙人、加盟模式，以期实现快速扩张，率先抢占市场。可人性就好像消费者购买生鲜的忠诚度一般，哪边风吹得强劲，就往哪边靠，利益当头。这就好比企业用烧更多的钱来笼络员工，以此激发他们的积极性，拉动销售。

“的确能取得一时之效，但终究非长久之计，毕竟钱总有到头的时候，尤其对利润微薄的零售企业来说更是如此，钱需用在刀刃上。”上海交通大学客座教授林鑫认为，如果把门店开到很多城市，没能在一个区域形成规模，甚至把管理的难点转嫁到依赖员工的积极性上，那是不可能做大的。

盘子做大了，就觉得可以凭借采购量来压低产品收购价，以源头端的收购优势来做低消费端的零售价，实现价格优势，真的是这样吗？

事实上并非如此，王卫坦言称，“这样的人就根本没有做大过”。

他为此举了一个例子，先前生鲜传奇整个盘子一天就卖5000斤白菜，一个村子一天可以收一万斤白菜，那我可以等等，前面没人收，我就压压价；有人收，我就赶紧抢。而现在，我一天要两万、三万斤白菜，可能三个村子都不够，我都担心被别人抢了，我就只能提高价格来锁定。

显然，随着企业体量的提升，所谓的规模效应并没有如期而至。换言之，规模不一定经济，规模上去了，不代表企业就能实现盈利。因为，与规模相伴而生的是一系列前中后端建设，如物流中心、中央厨房等，这都需要大笔资金的相继投入。

可能在初始仅有几家门店的时候，操作很简单，拉个卡车到批发市场拉货便足矣。但到拥有几十家、甚至上百家门店时，如果缺乏有效的物流体系以及高效的物流运作，这本身就是一个灾难。据了解，生鲜传奇5年中搬了4次仓库，其中一次搬仓库是因物流车辆堵路被交警劝走。

“我们就发现，生鲜很难做大，因为车辆调度就调度不过来。可以试想下，200辆车需要多大的停车场？如果不在供应链全面打通，不提高整个物流的效率，这个事就过不去。”王卫认为。

相对应地，人员的匹配也是一大问题。假设一年开百家社区生鲜门店，那就需要100位店长，门店中层干部若干，还有仓库人员的配备，这些都是需要时间与金钱的投入才可以实现。如果采取上述所说的合伙人模式等，那并非是对门店进行了真正管理，无非是一个松散的组织，不大可能成为一个优秀的连锁企业。

所以，王卫认为第一个认知是要通过标准化，使门店对人员减少依赖，化一切动作为固定指令，做到按指令执行即可。

要做到规模也经济，生鲜传奇有着自己的一套认知，也称之为解决音障效应的“生鲜发动机”。

共有九点需要铭记：一是信息化突破管理瓶颈；二是自动化消化人力成本；三是智能化抵消培训强度；四是基地化提升物流效率；五是制造化铸就商品能力；六是联盟化共享价差红利；七是电商化赢得消费强度；八是品牌化挖深商品护城河；九是密度化克服损耗陷阱。

信息化突破管理瓶颈指的是上文所述的一切按指令操作，在系统的运转下实现门店的正常运营，如生鲜传奇员工只要按照系统给定的建议订货，在阈值内进行加减便可。自动化消化人力成本说的是通过运用系列智能机器，代替人工运作，从而减少人力投入。

基地化提升物流效率指零售企业要有意识地去建基地，真正地在基地内做商品，做标准，而不是只找农民把菜买回来就称作基地。比如，生鲜传奇一直在做包装前置，借用折叠筐的重复使用，提升转运效率。目前，生鲜传奇已经实现了60%左右的基地装筐，不仅提高了效率，也提高了效益，使生鲜毛利接近25个点。

品牌化挖深商品护城河，生鲜传奇认为生鲜零售的护城河在自有品牌，用自有品牌可以打造商品的护城河。生鲜传奇已经做了5年的自有品牌商品，截至目前，其门店内自有品牌商品已经达到半数，其中生鲜100%是自有品牌。此外，王卫认为，规模没有效益，规模采购就未必有效益。

规模采购要有效益是建立在一定量上的。王卫举例说，在合肥去年香菇批发价为每斤7.5元，河南是3.5元/斤，按道理我应该去河南采购香菇，但我们一天就只卖1吨香菇，我要开5吨卡车去，运费是6000元，如果拉5吨回来，到店成本每斤4块多。如果只拉1吨，运费2块多，再加上人力投入、往返周期及损耗，那还不如不去河南采购。可如果在一个区域的销售规模突破30亿，便可以达到一卡车的量，自然就可以进行差价采购，这即是以联盟力量来享受差价红利。

为进一步加大消费强度，2020年，生鲜传奇的电商部门由单纯的一个部门转变成一个公司，曾经的半成品顺利转正了。这无疑表明了生鲜传奇对线上渠道的重视，与其做深区域全渠道发展的战略不谋而合。至于密度化克服损耗陷阱，生鲜传奇的做法则是10家小店共享库存，将前置仓概念升级为中心仓。

很显然，生鲜传奇这些奔着规模又经济而去的系列措施对准了当下社区生鲜经营的普遍痛点，若得到切实解决，社区生鲜店难盈利的现状会大有改观。