人工成本占比居高难下，零售企业“合伙人”会成破局者吗？

来源：龙商网作者：东风 2022-11-25

合伙人

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导读：零售业一线员工的薪酬普遍在增长，但企业增长乏力的局面并未改善，很重要的原因就是企业传统雇佣模式下的用工思维以及薪酬激励制度已不适应当前行业环境，进入瓶颈期。赋能型合伙人，会成为零售企业人力资源管理的终极模式与最高境界吗？ ...

人工成本上涨，不一定是坏事。

因为导致其上涨的因素太多了，关键看占比是否上涨，如果也上涨说明企业销售增长或人力资源管控很可能有问题；如果占比未涨甚至下降，意味着企业销售规模增幅超过了人工成本上涨，这就是件好事。

“人工成本上涨但占比却随着销售规模的增长而下降”，应该是零售企业经营发展水平、人力资源政策追求的理想匹配状态。但当下现实却是，零售企业销售增幅下降甚至负增长、人力成本及占比却居高难下。

这说明：一是入局者增多、传统零售市场份额被肢解分食，要想增长必须变革；二是零售企业在人力资源组织架构调整方面已经滞后、导致人工成本压力持续增大。传统零售企业普遍面临的这道难题，还有解吗？

瓶颈

零售企业尤其是劳动密集型的传统零售企业，多年来一直承担着对员工的就业和生活保障的责任，即使业绩下滑，也没有第一时间简单粗暴的裁员释压，而是逆势发力，积极寻求模式创新提效、激发员工积极性，通过激励机制倒逼业绩增长。

但效果似乎不理想，最鲜活的表现就是近几年零售业一线员工的薪酬普遍在增长，但零售企业增长乏力的局面并未改善，很重要的原因就是企业传统雇佣模式下的用工思维以及薪酬激励制度已经不适应当前市场环境，进入瓶颈期。

“一是一味增加刚性工资导致企业财务压力增大，也没达到预期效果；二是在传统薪酬分配模式下，劳资双方是一种对立、零和博弈关系，无法实现收益共享；三是作为员工，往往只关注销售、毛利指标，不会关注企业净利，没有成本意识导致费用浪费严重；四是员工是一种打工心态、缺乏主人翁意识，推一下就动一下、无形中增加了管理成本；五是单纯的薪资福利，无法满足核心骨干、高层管理者的需求，企业稍有异动就会导致人才流失。”对于零售企业人力成本管控方面的现状，零售业资深人力管控专家、龙商网&超市周刊特聘讲师张涛总结出五方面的瓶颈。

而近几年越来越多零售企业不断探索合伙人模式的现象，就是在应对变化、试图突破人力资源管理已经滞后的瓶颈。

痛点

对合伙人模式感兴趣的零售企业很多，但具体落地执行的很少；盲目跟风的企业很多，有清晰路径的很少；雷声大的企业很多，滴下雨点的却很少。

零售企业合伙人的模式任重而而道远，但这种现象也说明，大部分零售企业都有强烈地解决人力成本上涨压力、改善人资管理现状的欲望。虽然对合伙人模式的精髓还未真正了解，却认为其能给企业的发展带来新动力，只是还没找到适合自己的打开方式。

这样，就导致很多企业打着合伙人的旗号，做着和之前基本相同的事情，激励效果自然不会好。“比如一些企业不分业态、门店、部门、层级一刀切，唯利是奖，为搞合伙人而搞合伙人，生生把人力资源管理模式层面的机制变革搞成了薪酬激励的方法工具。”张涛说道，缺乏对合伙人模式的正确认识和应用，就难免在落地时出现各种跑偏，“分配不科学、财务滞后、只重结果不跟过程、单纯搞机制业务不发力等现象”。

因为行业环境、企业具体应用场景、解决的具体问题等都发生了变化，这些就决定了当前大家普遍理解的合伙人模式，实际已不再是最初企业组织架构层面的“合伙人”概念了，而更多是为零售企业人力资源架构管理与激励赋能的系统模式，是人力资源架构管理变革层面的问题。

许多企业对当前的合伙人模式理解不准确，导致要么对此避而不谈、失去了一条企业盘活人力资源运营效率的途径，要么在引进合伙人模式时避重就轻、很难发挥其对人才的凝聚力以及业务发展的刺激作用。

方法

方法不对，即使方向没有大问题，最多也只是事倍功半。

零售企业现在引入的大多是常规型合伙人模式，仅是一种以分钱为目的的激励机制，简单粗暴、具有很强的不稳定性，到现在也还没有哪家企业跑出了成熟的样板。而赋能型合伙人则不同，其本质是零售企业为应对行业变化所做出的一套全方位赋能体系，是对企业各管理模块、业务单元的整体提效。

同时，赋能型合伙人提倡循序渐进，初期只在条件成熟的部门或岗位开展，比如采购、营运等业务部门，一是因为这些部门的考核指标明确、业务成长弹性很大；二是营采的模块化、系统性更强，更适合合伙人模式的推行。比如一家门店、一个部门、一个课别等，都可以选出核心业务人才作为合伙人对象，而且这样的核心人才对该业务单元的业绩贡献度是非常大的。

“实现人工成本上涨但占比却下降、突破人资成本瓶颈，引入合伙人这一步必须要走，问题主要在于企业的决策层是否有坚定的人力资源架构变革与持续改善的魄力。”张涛坦承，同时要注意规避合伙人模式带来的一些潜在风险。

比如实行合伙人经营后，相应业务单元的独立核算、权力下放、财务相对透明等，都有可能出现与总部其他业务单元管理的不协调、经营数据和商业机密的泄露等潜在风险。而要有效把控、规避这些潜在风险，除了在合伙人选择上要严格把关、逐步授权、签订保密协议外，还要有一套成熟的监督、审计和稽核等管控措施。

“赋能型合伙人的逻辑思路并不难理解，关键是需要一套涉及各方面落地的可行执行流程方法与考核激励制度，比如各业务单元组织架构如何定，合伙人授权细则，合伙人分红、赛马、淘汰机制等。”张涛说道。

12月22-23日（21日报到），龙商网&超市周刊将在四川成都举办“新财年、新机制、新赋能--2021年赋能型合伙人机制落地设计”专题培训课。

曾为200多家零售企业提供减员增效、薪酬绩效、阿米巴经营等服务的主讲张老师，将结合其多年一线人力资源管理实战经验，具体讲授合伙人模式演变历程、赋能型合伙人模式及架构组建、落地运营及淘汰、风险规避等具体内容，还将根据学员企业的实际情况，提供合伙人推进计划表、阶梯比例分红法、合伙人赛马机制等实操工具，并为学员企业的具体问题答疑解难。