不能忘却的记忆 ┃ 2020年终盘点系列实体零售篇三

 

自有品牌

年初突袭的疫情，让此前不温不火的自有品牌大放异彩。

根据《2021年中国自有品牌行业发展白皮书》盘点，过去一年，中国自有品牌市场总体增长22.7%，超快速消费品12倍以上，较前两年实现跨越式增长，也达到中国市场有史以来最大值。

零售竞争下半场，自有品牌成为各大零售商提升市场份额、增加经营利润、创建强势品牌和创造品牌价值的重要砝码。疫情催化之下，越来越多的企业开始将搭建自有品牌体系作为头号工程。比如永辉今年开始发力自有品牌，推出田趣、馋大师等自有品牌；苏宁快消自有品牌计划2021年再开发1000个SKU；山姆会员店也在12月份强调要升级其门店现有的700多支自有品牌商品，以提升商品力。

自有品牌的另一个魅力在于高毛利。一项数据显示，自有品牌贡献的毛利率稳定在30%-33%的高位，55.2%的品类自有品牌毛利优势倍数大于2。高毛利的特点很容易使企业走入单纯追求价格优势的迷途。目前国内诸多零售商在自有品牌的开发上都停留在简单的模仿与贴牌层面，难以开发出真正具有差异化的自有品牌商品。

自有品牌的核心价值在于打造并巩固企业差异化竞争壁垒，并非以价格优势与高毛利作为主要驱动力。

由“生”向“熟”

生鲜虽火，市场虽大，但现实却是一多半生鲜店都不赚钱。

以合肥市场为例，生鲜传奇创始人王卫曾总结，目前合肥市场的三四百家生鲜店里，有一半多的门店还不算赚钱。

面对市场不断被分流、资源不断透明化，蔬果豆蛋、肉类水产的盈利空间在不断被压缩，相对高毛利的非食，其市场份额也一直在被电商蚕食，大环境不乐观的情况下，传统商超业绩增长受阻。

这种消费分流，直接导致超市业态的生鲜市场整体蛋糕变小，也意味着超市企业之间的竞争日趋惨烈，想要从根本上巩固超市生存的核心地位，由“生”向“熟”形成企业经营的产品生态链，成为传统商超生鲜突围的重要方向。

据龙商网&超市周刊调查，超市自营的加工品类（熟食、主食、烘焙、净菜、半成品及成品菜），毛利至少能达到35%。消费频率逐渐上升的加工品类，能取得如此客观的毛利率，显然正在成为商超行业的新蓝海。一个例子是，生鲜电商在这方面的反应十分灵敏，每日优鲜、叮咚买菜、美团买菜等已经上线了各类速食家常菜与半成品菜。

目前实体商超大格局已经基本稳定，规模性零售企业的供应链体系已经趋于成熟，仅凭源头生鲜品供应来凸显企业竞争力的优势正在逐渐减小，企业想要效益，只有转变思路，把“生”做“熟”，由浅至深挖掘商品剩余价值。

数字化转型

疫情让2020年成为数字化的重要拐点。

在疫情集中爆发期，多数零售企业陷入供应链中断、被迫关停线下门店的困境，拓展线上业务、加速数字化转型上升至越来越多零售企业的重要战略任务。数据显示，有63%的中国企业在疫情后加速数字化转型进程。

此前，生鲜电商与先行数字化转型的实体零售商吃到了一波疫情红利。比如，疫情集中爆发期每日优鲜业务量提升了3倍，盒马鲜生网上订单数同比增长2.2倍……一场疫情，催化了线上业务的紧迫性，也实证了数字化转型的必要性。

但零售企业相对缺乏数字化能力，在数字化转型上的阻力也相应更大。此前在数字化方面有一定基础的企业将通过全渠道、精准营销改善业务盈利状况，但数字化基础较差的企业将面临一定挑战，毕竟数字化转型需要持续投入、不断迭代。

受疫情影响，很多企业盈利水平不及预期，在数字化转型方面面临着资金压力。零售企业需要在数字化转型与现实压力方面找到一个平衡点，是自己开发系统还是与第三方平台合作。零售商要在对自身情况认知准确下做出选择。

毋庸置疑，数字化这条路必须要走。

降本增效

人力成本一直是压在零售企业身上的一座大山。从成本结构来看，超市的人工成本占到整体费用的30%-40%，与其他专业连锁相比，处于较高水平。

在疫情影响下，这座大山显然更重了。

于是，“缩减人力”就成为零售企业释放压力的出口之一。比如，一家区域龙头企业通过缩减员工数量，为企业减少了上千万元开支。

但简单粗暴裁员释压，并不能从根本上提高人效，核心还在于转变传统雇佣模式下的用工思维与薪酬激励制度，改革人力资源组织架构，以激励员工提升单位产出、摊薄成本。

其中，合伙人模式被认为是优化人资结构的新思路。据悉，永辉借助合伙人制度将人效提升了19%，但就现状而言，不少采取合伙人模式的企业成效并不显着，可能在于企业并未抓到合伙人模式精髓，也可能由于企业并不适合这种模式。

降本增效的模式很多，但无法照搬，需要企业自己探索。

直播带货

疫情期间，蓄力已久的直播带货异军突起，不仅为线上平台开辟了新赛道，也为实体零售企业提供了新舞台。

自今年3月以来，超市行业掀起了一波直播热潮。家乐福、永辉、物美等一线品牌超市陆续推出了自己的直播活动，每场直播观看量在10万-50万之间，创造销售额10-20万，直播成绩颇为亮眼。

尽管就单场直播而言，其贡献的销售额占比很小，但其运营成本几乎可以忽略不计，用极少的成本带来新增量，这对于超市来说显然是一项划算的生意。

而且，直播作为一条补充销售渠道，其重点不在于创造的销售额，而在于通过直播构建线上私域流量平台，以此来赋能实体门店，带动其它商品销售。此前试水直播带货的超市企业就曾表示，虽然单场直播销售额并不亮眼，但后续周末或假日的同产品带动却极为可观。

直播卖货，其底层逻辑还是流量变现，能够以更低的成本打造一个不限空间的流量池，在此基础上实现商业化变现，这是直播的魅力所在。对于超市来说，相比于销量，做直播的目的更应该放在流量平台的搭建上。