可比门店均盈利：区域龙头比优特的“开店逻辑”

导读：大卖场的冬天里，比优特却接连开出“热火朝天”的大卖场，本身就说明其门店具备了卓越的盈利能力与竞争力，也是助力比优特在短短几年就成功完成“鹤岗-哈尔滨-沈阳”战略发展“三级跳”的重要底气。

恰当的时间，做恰当的事。

比优特又一次踩对了点。在传统大卖场承压、巨头局部市场收缩战线的当下，深耕东北市场多年的区域龙头比优特，却正迎来又一次发展突破的契机。

12月17日开出大连首店、完成进驻辽宁14个地级城市中的7个，12月24日开出佳木斯第二店、进一步巩固鹤岗周边市场，也意味着比优特阶段性完成了以黑龙江鹤岗、黑龙江哈尔滨、辽宁沈阳为核心的三大区域协同发展的市场布局。

其中以鹤岗为核心包括佳木斯、双鸭山在内开出17家门店；以哈尔滨为核心市场开出20家门店；以沈阳为核心开出11家门店，战略性进驻大连、抚顺、辽阳、锦州、盘锦、铁岭7个城市。

“接下来，我们将重点对已进驻的辽宁地级城市进行深耕。”比优特集团董事长孟繁中告诉龙商网&超市周刊，尤其是鹤岗、哈尔滨市场均进入良性循环的运营状态，大大提升了我们拓展辽宁市场的信心。

起家于资源城市鹤岗的比优特，在近些年人员净流出、仅有不足90万常住人口的市场环境下，凭借20年深耕积淀，以10余家门店规模依然产生了10亿元的销售。

2014年，比优特开出哈尔滨周边市场第一店、2017年正式进驻哈尔滨主城区，现已在哈尔滨开出20多家门店、创造了比优特50%以上的销售规模。

“人在哪里，心就在哪里，心在哪里，收获就在哪里。”孟繁中说道，黑龙江市场要做好，制高点哈尔滨必须要拿下，于是便有了上述比优特的成功“二次创业”，将总部由鹤岗迁至哈尔滨。

今年将集团总部由哈尔滨迁往沈阳，也正是基于几年来比优特在哈尔滨市场成功拓展的经验。“开出大连首店后，我们已进入了辽宁14个地级市中的7个，接下来重点先在这7个已进驻城市深耕，推进比优特发展史上的第三次创业。”孟繁中说道，虽然目前哈尔滨的市场规模最大，但其最大信心和底气还是来自于鹤岗。

因为在不到90万人口的鹤岗，比优特还能做到10个亿，后面进驻的十几个城市，从人口规模和消费总量讲，全都远大于鹤岗，而且在哈尔滨市场的成功，也验证了向外寻求增量战略的正确性，“只要做好我们自己门店的竞争力，增长空间非常客观”。

事实上，比优特2019年开出辽宁市场首店、2020年在沈阳的万平米物流配送中心投入运营，到现在形成7个城市、11家门店的规模，一切都在按照五年前比优特在哈尔滨市场的拓展节奏有序推进。

不是大卖场不行了，而是当年全国布局的内外资巨头不做改变的传统大卖场模式不行了，在很多区域，大卖场模式依然是当地连锁零售市场的主力业态，关键还是企业做没做好的问题。

比优特所在的东北市场，基本就属于上述情况。一些内外资大卖场巨头接连在东北市场关店，反而为像比优特这样的区域龙头却在加速填空，跨区扩张。

“简单说大卖场不行，我是不认可的，我们的门店基本处在良性循环的盈利状态，而且顾客的民生是刚需，对商品齐全的大卖场是有强烈需求的。”但孟繁中也强调，当前的大卖场的确遇到了很大麻烦，尤其是专卖店、专业店、便利店等细分业态对大卖场的客流蚕食。

比如大卖场的主要优势就是量贩式的“薄利多销”、性价比高、一站式购齐，但几年前孟繁中发现，大卖场中的很多非促销常规商品价格，比便利店的价格还要高，自己的门店，也存在这种情况。

调查后得知，原来是供应商给大卖场的进价比给便利店的进价高，甚至比便利店的售价还要高，比优特第一时间就把商品的售价降下来，至少不比便利店的售价高。后来，通过与供应商的谈判，比优特在价格方面不仅对比便利店有优势，还对标线上、形成4000多个重点单品的价格优势，2019年重新树立优质低价的价格形象，践行“比质比价比优特”的理念。

孟繁中认为，大卖场还有一个问题，就是在品类组合、卖场布局方面急需改变传统套路。比如婴童奶粉、纸尿裤与奶瓶，牙缸与牙刷等同一消费场景的商品要不要集中陈列？一些使用专业性较强的品类有没有专业的导购人员？

这些都是传统大卖场运营模式并不关心的业务，但消费者的购买行为已经发生了很大改变，超市也该由原来的机械地按品类属性陈列布局、向以消费场景为导向进行重新组合呈现，比如将孕婴童所需的纸尿裤、玩具、奶粉、鞋服等品类组合成集合店的陈列。

在比优特的门店，生鲜区域的烘焙是比优特的自有品牌“德丽可思”、海鲜水产区是自有的“海鲜大咖”、水果区有自营的鲜切水果岛、主食熟食区有堂食区，清洁日化区引入自有的百媚生化妆品店，孕婴童有自持品牌“北鼻兔”等，以消费场景为导向对多个品类进行细分、重组，在卖场形成多个场景化陈列的磁石点。

这就是企业在大卖场业态遭遇挑战的市场环境下，通过调整优化提升经营能力的体现。

“过去的大卖场赢在模式红利、市场红利，但现在的大卖场要想继续赢，除了在商品、经营形式上调整改变外，更重要的是要解决运营成本、效率的问题。”孟繁中说，近五年来比优特一直在推动的就是运营流程、制度上的变革。

仅在半年时间里，孟繁中就亲自主导、落实了12项变革举措。

比如，几乎所有超市门店营运的出勤惯例就是开业前两小时到岗，进行各种开业前的备货、补货、清洁等准备，但经过一段时间的调研、观察，孟繁中发现，从现在超市门店的经营实际看，开业前没必要让员工提前两小时到岗，半小时就足够了。

“一开始，我们尝试的是提前10分钟到岗，但经过实际执行，最少还得需要半小时。”孟繁中说，开店前的工作，员工半小时到岗就完全可以胜任，即使有的货来不及补丰满，等开业后也可以继续进行。

这样就完美避免了开业前，员工两个小时一顿操作猛如虎，开业后客流高峰尚未到来的一段时间，员工在卖场“无所事事”，实际也是人力资源的浪费，尤其在零售企业压力空前的当下。

单由开业前两小时到岗改为提前半小时到岗这一项，比优特平均一家店每月就节约了1000多个工时，相当于优化了5名员工。

比优特推行的另一项降本举措就是“减动作、提效率”，一人多岗。比如原来比优特门店收银线专门安排一名为收银员提供换零钱服务的人员，收银线外的出口还设置了检查收银小票的岗，优化后改为由一名员工负责。

收银员“减动作、提效率”的另一体现就是闭店后，过去每位收银员闭店后，还要花费至少半小时时间点钞确认所收款项，改善后，比优特的收银员每天只需留出自己的500元零钱，其余款项直接连钱袋交给门店财务人员，由财务人员第二天一早在财务室监控器下进行清点确认。

这样一个细节调整，也明显减少了收银员的工时，提升了效率。

在商品周转方面，比优特在鹤岗、哈尔滨、沈阳三大核心市场都配置了万平米的配送中心，提供门店90%以上的商品配送，这使得比优特门店的库房面积大大缩减，门店商品周转天数仅为22天。以4000平米的比优特大连印象城店为例，除生鲜品外，95%的单品库存均在卖场，库房+加工间的面积仅为500平米，大大减少了员工在库房备货的时间。

正是孟繁中对企业各运营环节的流程、制度甚至具体动作方面的细节重视，才使得比优特的门店在商品、效率、服务等方面持续发生着改善，使每家企业都在喊的“降本增效”真正落了地。

以门店运营的人效、平效两大指标为例，比优特分别达到9.1万元/月，2500元/月/平米，大大高于行业平均水平。