超市发：不随波逐流，但迎难而上

当前，传统零售企业整体情况依然不容乐观：超市企业半数营收下滑、净利亏损。在不断的反思和调整中，整个行业也开始进入到触及产业格局根本的变革阶段。

怎么变？基于不同的定位和不同的企业性质，每个企业都有自己的探索之路，但万变不离其宗，提供“满足消费者需求”的商品成为了最本质的要求。

超市发作为历史悠久的北京市老牌零售国企，在面对当前严峻的市场情况时，以变革开启了企业的二次发展之路，以创新求发展，用变化拥抱变化。

那么，超市发近些年来有哪些变化？

超市发近些年来致力于提升各方面短板，不参与恶性内卷的价格战，努力以品质和优质的服务吸引消费者。

“千店千面”，超市发的店面店型各异，近年来在发展过程中采取以生鲜品类为基础，围绕商圈和门店大小因店制宜的策略，使每家店形成自己的特色。

此外，采购端会挖掘好吃又有趣的新品短期在门店销售，并在每周末推出水果、生鲜、熟食等性价比高的三支大单品，集中各店资源合力推销，很多单品周末五、六、日三天的成交量比平时高出数倍（比如刚刚过去的周末，鲜肋排三天销售额达92万）。

面对并不友好的市场大环境，超市发坚持开源节流，果断关掉亏损店面，同时切割店面提升坪效、人效，增加外租共生项目变现引流，实现减亏增效。

凡此种种，使得超市发在面对市场环境迅速变化的当下，依然能够保持稳健的发展步伐，走自己的发展道路。

近日，龙商网超市周刊专访超市发的常务副总赵萌，对超市发的发展变化情况进行深入解读。

01

越是在艰难的时候

越是要思考如何打磨核心竞争力

超市周刊：今年前三季度超市发整体销售和客流情况如何？

赵萌：超市发前三季度销售跟预期相比也并不理想，但从拿到的数据看，我们下降幅度略好于同业水平；另外，从第三季度开始，超市发客流开始回暖，第四季度环比有所下降。

超市周刊：从30家已披露的超市上市企业三季度报来看，我们发现半数以上企业出现营收下滑、净利亏损的情况，您认为造成这一现象主要有哪些方面原因？

赵萌：现在整个大的环境就是这样，我们面临的核心共性问题都是消费信心、消费能力与消费需求的问题。跟疫情前相比，顾客消费行为已经发生了巨大变化，整个行业内确实遇到了比较大的挑战。

举个例子，我们店有款高品质的本地猪肉，过去很多顾客随手就买三四百块钱。但现在买的明显少了，顾客说只买一点给孩子吃，自己改吃普通肉。在这种情况下，我们只能够提供更优质的服务、更高性价比的商品吸引顾客。

除了大环境之外，还有一个很重要的问题，就是零售过剩。当零售业态过剩的时候就会出现恶性竞争，比如价格战。

所以在这种不友好的环境下，我觉得应该先稳住自己，不要去参与恶性竞争，恶性内卷没有最终赢家。越是在艰难的时候，越是要思考如何打磨核心竞争力，在混战中存活下来。毕竟消费是多层次的，我们不要去做不赚钱的买卖，而是要思考如何提高我们服务质量、如何培养增加顾客黏性的目标品类、如何提升综合服务价值。

超市周刊：具体看，在供应链上今年我们做了哪些调整？

赵萌：首先是产地直采，叶菜一直在北京产地采购，易腐类的菜一定是北京本地产品要好一些，包括河北周边的直采基地。我们生鲜产地基本上比较稳定。

生鲜方面，今年的调整主要是会开发采购一些纯增量的新鲜好吃的水果，要求一定要口感品质要好，比如说翠香猕猴桃，这种果子它比较小众，属于即食果，货龄短，上市时间大概就三周，三周之后就没了，想吃也没了。通过这种货品的采购给顾客带来新鲜优质的体验。

另外，标品方面，我们过去选品规则是做长线，现在则增加了更多短平快的商品。这些商品，一波货卖完就下，每卖一波都是增量。因为基础款的货，销量一直很稳定，像王致和的腐乳顾客该买就买了，但是有一些好玩的东西需要让顾客去尝试。

超市周刊：除了做季节性的水果新品，我们还有哪些吸引客流的手段？

赵萌：我们希望从生鲜品种的丰富度上吸引顾客，核心是稳固住线下客流。

我们做的是有品质保证、不打价格战但是持续高性价比生鲜品促销。针对我们的目标客群，在为顾客提供便利的生鲜半成品加工和熟鲜制售方面空间还很大。

周末大单品促销目前已经做到第四年，全系统门店销售“赛马”，每天发排名，效果还不错。

除此之外，结合顾客调研，我们发现顾客对牛羊肉的价格不满意，所以今年开始在周末推出不间断的牛羊肉促销。

羊肉我们做的是质量更好的滩羊，性价比保证扛打。从9月开始，周末羊肉促销到现在，实现了两百万销售额。我们同步还做新西兰牛肉、澳洲牛肉、巴西牛肉等单品，也实现了近两百万的销售额。

比如我们刚做的牛肋条促销，售价只有29.9元，一个周末销售额60万。我们的策略就是在周末客流多的时候做推销，培养顾客周末到店的习惯，同时强化生鲜全品类黏性。

超市周刊：您说超市发在生鲜半成品加工和熟鲜制售方面空间还很大，但目前我们了解到很多超市同行关闭了生鲜加工间，转联营为自营或销售预制菜，以降低成本，所以超市在熟食加工这块是怎么考虑的？是坚持做好自加工强化核心竞争力，还是暂时关闭加工间以降低运营成本？

赵萌：在现在这个时代，我们肯定坚持要把自加工做好。

虽然在北京做自加工会遇到来自政策等各方面的制约和成本压力，但我们始终认为这是毛利挖潜和培养顾客黏性的重要品类。因此我们一直在探索，十年前就开始实践。

我们鼓励门店做顾客调研，了解顾客想要什么。在做调研的时候，一定是按照周末跟平时的顾客比例去做，还会按门店客群结构，按老中青的结构比例发放问卷，这样得到的结果才是较为准确的。结果出来后我们才能了解顾客到底想要什么，自己能做什么，如果有的品类自身做不了的，那就找合作方来做，大家一起做，我觉得这个是开放的。

所以，店内加工这件事我们因店制宜。比如说双榆树店加工面积大，我们就做组合，擅长的项目做自加工，同时搭载品牌联营，给顾客更丰富的品类呈现。清河店是一个1400平米的店，完全自己做加工，而且不断地去围绕季节开发新品。

同时我们还有180平米的小店，顾客对主食有需求，但是自己做成本太高。我们因地制宜引入出租方式来做。

所以，自营、联营、出租这三种模式我们都在做，在不同的阶段面对不同的问题去解决不同的矛盾的时候，就像打仗一样，你需要什么就做什么，没有限制，适合当下就好。但从长远角度看，还是那句话，要长线培养自己的竞争力。

自加工我们有通用款，比如总部统一培训制作的酱卤类熟食，炸货等。同时我们也鼓励门店开发适合自己商圈的特点产品，比如：朗秋园的包子、清河店的肉饼、万泉店的熏猪脸等等。

美食本来就是个性的，因个性而生动，因个性而成长。

02

坚持围绕顾客需求变化去变化

超市周刊：门店方面，超市发目前有哪几种店型，以哪些店型为主？今年做了哪些经营调整？

赵萌：门店目前分以下几种业态：像双榆树、玉泉路店这种的A类店，面积比较大，品种比较全，就是综合业态。第二个业态是生活业态， 800-1000平米，生活业态基本上都配加工间主食熟食。再往下是生鲜业态，500平米的左右，以生鲜品类为主。然后就是180-200平米的社区业态。

现在超市发的主营业态是生活业态店，800-1000平米的店顾客逛着不会觉得累，生鲜品种齐全，品类完整，方便舒适。

我们今年调整了几家店，除了压缩卖场，把商品结构做得更紧致之外，还尝试推出首家一刻钟商圈门店，搭载外租项目实现门店的综合吸引力提质升级。

比如魏公村店，我们在物业外围增加了宠物寄养、私人放映厅、手工DIY、照片文档远程打印等生活服务业项目，这样的门店是迎合顾客生活需求打造的，我们希望通过这样的调整，合力实现更强的聚客能力。

超市周刊：您认为当前行业面临的艰难形势会持续多久？超市企业下一阶段应着重做好哪些方面的工作？

赵萌：目前的艰难恐怕不是一个短期的形势，行业要做好长期客流低迷的准备。这不仅仅是零售行业遇到的问题，而是各行各业都在面临的问题。

从超市发来讲，要做好自己应该做的，做好自省自查，从短板下手。

比如去努力提升商品开发能力、服务能力和运营能力。我们需要改善的问题有很多，在这种过剩零售的竞争环境下，我们只有做好自己才能不被别人干掉，所以我们努力补足，正视问题，迎头赶上。

超市周刊：那么从变化和调整看，超市发哪些是要坚守的，哪些是可变的？

赵萌：要坚守的就是要围绕顾客需求的变化去应对和变化。

就像魏公村店一刻钟商圈，门店做的搭配，跟之前做的e中心店的搭配相比已经升级了，我们围绕顾客的需求去变化，随需而变，要让顾客得到满足，让他们觉得来我们这儿购物是愉悦的。

归根到底，要让顾客被我们的服务升级或者差异化产品吸引而来，而不是靠价格战让他们来。

“鲨鱼”闻到其他血腥味道就会离开，没有任何黏性。靠打价格战只会让自己陷入恶性竞争，现在经营成本居高不下，我们不会参与那种毫无意义的自杀式恶斗，我们会围绕顾客需求持续开发高性价比的商品，努力用增值吸引顾客。

我们要做的就是怎样做好自己，提高店面综合体验，吸引到目标客群，做有品质保证的高性价比商品，做有温度的门店，服务好顾客。

综合来看，我们的挖潜提升空间非常大，我们需要做更多的改变，付出更多的努力，去培养锻造真正能吸引顾客的竞争力。