超市发罗森渐入佳境：“区域龙头+便利巨头”如何实现1+1＞2

导读：超市发与罗森再签五年合作，或是便利店区域加盟模式不断成熟的佐证。

天气渐凉，北京超市发与罗森便利店的感情却在升温。

9月23日，北京超市发连锁股份有限公司与罗森（北京）有限公司签订了战略合作协议，确定接下来5年双方在共同开发便利店业务方面的相关合作事宜。这意味着经过前5年的发展磨合，超市发与罗森合作开发的便利店品牌“超市发罗森”渐入佳境，从而促成此次续约，携手进入下一个五年。

“续约是基于我们与罗森双方对接下来业务开展有信心，前景可期。联袂携手挖掘市场潜力，打磨单店业绩。”前面5年的持续扎实经营积淀，给了超市发继续经营超市发罗森便利店的自信和底气。

超市发与罗森的合作始于2017年，通过区域授权加盟的方式，超市发成为罗森北京海淀区域的合作方，属于大加盟的范畴。彼此分工明确，超市发负责海淀区域的市场开发以及门店日常运营，罗森则提供商品和运营指导。

目前，超市发罗森便利店已稳步发展36家，主要分两种店型：一是店中店，搭载超市发原有网点，形成大店中的便利模块；二是另起炉灶，在合适商圈独立开店。据超市发业务负责人介绍，当前两种店型数量各占一半左右，未来拓店方式不受限、无偏好，具体视商圈情况而定，展店灵活。预计接下来主要在海淀北部落子开店。

超市发罗森学院路店是“店中店”类型代表门店之一，2018年开业，镶嵌在超市发原有生鲜店出口处，店铺面积100平米，占大店的1/20左右。经营品类涵盖鲜食、休食、小百货，与大店差异度90%以上，主要服务于周边高校学生、年轻上班族。

日前，龙商网&超市周刊实地走访了超市发罗森学院路店，试图以具体代表性门店日常运营管理细节来掀开超市发罗森内部运作的一角。

便利店天然与生鲜超市有区隔，按超市发的理解：便利店是一个人一餐饭，而生鲜超市是一家人一餐饭的生意，两者有着天然的定位差异。

深耕北京海淀数十年的超市发，面积大小不一的生鲜超市几乎遍布海淀各个区域，零售网点密集，且当中很多门店适合便利店业态切入。所以，超市发考虑将“一个人一餐饭”生意组合起来做，形成新业态--便利店，但两者运作模式的差异带来的挑战不小，等同探索零售新物种。

“从商品体系到运营，便利店和生鲜超市有着很大差别，某种意义上算跨界，如果我们自己去做需要耗费巨大成本，也不见得做得多专业。”谈及超市发最初入局时的考量，超市发业务负责人坦言，“超市发选择与罗森合作，取用成熟的供应链和运营体系去快速养成这一天然有壁垒的业态，可能更省力许多。”

更具象化说，超市发罗森之于超市发内部类似一个模块、一个插件，根据商圈适配比例、顾客需求，决定是否拼接、插入，进行系统组合，以此增强门店服务力、竞争力。

相应组织建设上，便利店业务由超市发营运部统一管理，分拨专人，专职统筹。其他部门也如服务支持生鲜超市业态一般，为超市发罗森提供各层面的支持如人力资源部配合工作之一是培养店长。

“都是在我们大的门店体系，只不过它的运营、管理跟其他门店存在差别。”超市发业务负责人总结道。

归结起来，超市发负责门店拓展、门店日常运营管理，这中间涉及到人员管理、商品和门店经营，而罗森方面，一是提供商品支持，二是制定运营标准如巡检规则、陈列指导等。

具体说，为确保门店呈现度达标，罗森安排专人每周不定时到店巡检一到两次，按照巡检表内的100多条具体运营规范细则如缺货率、废弃率、毛利率等，考核门店、按百分制计，每月考核一次，过程十分严格、严谨。对于执行良好的门店，罗森会提供一定的返点奖励。

与之对应的，为取得更高分数、排名更靠前，超市发方面也有专人巡检，也是不定时，一周至少1次到各店巡视。用超市发学院路店店长刘鑫的话说是“打前阵”，巡查内容与罗森一致，同样也会打分，分数高奖励、分数低惩罚。

两者的目的一致，督促员工认真工作，给消费者提供更好的购物体验。“这样做对整个店铺呈现真的很有帮助，而且所有流程标准化，更能让员工知道该做什么，做到什么程度是合格或不合格，更利于管理。”刘鑫认为。

大框架定下来后，便落到具体执行，超市发罗森开始发力布点。

2018年-2019年两年时间北京市海淀区新开20多家店超市发罗森，比较轻松地完成了每年拓展10家店的计划。上述提及的学院路店，便是最早开出的一拨店之一，整体运营比较成熟、稳健。

刘鑫介绍，当前大店内的超市发罗森100平米经营700-800支单品，日销8000元左右，日均客流330-340，平均客单约18元。24小时营业，不同时段确保2个员工在岗，保证服务品质。

超市发罗森学院路店商圈相对优质，周边高校林立，便利店客群集中，且消费能力较强。不好的一点是周期性强，学生一放假，客流、销售下滑严重，学生开学，便利店随即复发生机，核心销售数据直线上升。

“商圈比较特殊，学生在校日均可能达到近万元销售，离校再加上疫情管控就会影响销售。”刘鑫表示，高峰时段也很明显，集中在中午、晚间，对应学生放学休闲时间。

大店即超市发生鲜超市则并未受到过多波及，平均客流3300多人次，客单稳定在百元左右，所以1800平米实际经营面积日均销售能达30多万。算上外租区，整个卖场2000平米左右，身在外租区一隅的超市发罗森，虽地理位置上隶属大店，但内在运作与大店分属两个体系，商品系统完全独立。开支、收入也不并表，独立核算。

但两者在日常运营中，并没有完全切割，而是共享一个店长，由副店协助管理，人员招聘与派遣、订货、上架、理货、卫生、废弃处理等维持门店正常运转的具体工作皆由大店统筹运营。客流也实现共享，尽管大店和便利店客群、商品都不一样，但两者结合、聚客力更强，也互有导流，与设计初衷相合。

比如，人员上，2个小时工、3个第三方再加1个副店，除第三方外，副店、小时工来自大店。小时工、第三方工资固定，与返点无关，正式员工才与返点挂钩，返点高，奖金也高。

订货对门店来说相对简单，人工依据销量、天气、新品、季节等几个因素从罗森商品系统选择即可。据刘鑫介绍，罗森商品系统内含常规商品、促销活动、新品等4-5个板块，门店按需选择，简单、便捷。

陈列大部分是罗森已规划好，尤其是黄金货架位，门店需按其要求严格落实，不擅动分毫，常规货架略微宽松，门店能进行微调。

此外，超市发罗森也将生鲜体系门店的大单品推销纳入日常运营，给便利店植入超市发的经营特色，鼓励各店开展指定单品的竞赛排名。8月份仅福袋销售就近1500个，超出预期目标。

应该说，两个零售品牌的组合在实践中不断擦出火花，催生新的机会。零售本就是围绕定位和组合的生意，灵活实验、跨界合作，才能推陈出新，给消费者更多有趣活泼的选择。