零售领袖实战对话：难度最大的生鲜加工，到底难在哪？又该怎么做？

从经营难度而言，加工的难度超越了生鲜和食百，尤其在当前企业硬实力比拼的关键时期，其重要性愈发凸显。

在由龙商网&超市周刊主办、湖北雅斯集团协办的第三届全国生鲜创新峰会上，围绕“实现高质量的生鲜销售增长”主题，主持人龙商网&超市周刊董事长高建成和比优特集团董事长孟繁中、贵州合力超市董事长李德祥、生鲜传奇创始人王卫和T11超市创始人杜勇展开了对话交流。与会嘉宾一致认同，尽管加工业务挑战重重，但企业仍需稳步前行，逐步构建起自身的本地化竞争优势。

“做好加工不容易，比生鲜更难，难在技术、难在人员成本太高，如果单靠专业人员去做，很难做起来。”孟繁中认为，要做好加工，零售企业当前需借助加工供应链企业完成产品前端工作，超市门店仅负责最后步骤如煎、炸、烤，以此减少对人员的依赖，提升出品效率。

王卫也深有同感，在他看来，目前很多加工做得好的零售企业，实际都是预制菜，门店做的都是最后一步，现场进行复热、陈列。“预制菜本质是好东西，很多好的工厂做出来的预制菜品质、口感都不错，只是有个别无下限的加工厂做坏了该类产品的名声。”

刚刚结束了两会行程的李德祥，在介绍了两会中有关零售议题后，他重点向与会者分享了他近两年在加工上的探索，包括扩大陈列面、提升员工薪资等；杜勇的观点是，加工没有积累很难做起来，如果要比较快速搭建起加工体系，可以向优秀企业学习、靠拢。

以下为会议现场对话内容整理：

01

做好加工难度最大，靠供应链和现场管理

高建成：从鹤岗到哈尔滨再到辽宁、吉林，比优特实现了快速发展，近两年，比优特在生鲜包括加工上也有诸多探索，那么具体是怎么做的？对加工，孟总（孟繁中）是如何看的？

孟繁中：我们（比优特）主要是3000-5000平米的门店，食百销售占比55%、生鲜是45%。食百的经营比生鲜简单，其核心是供应链。

我国食百供应链面临的主要挑战在于：小经销商数量庞大，多达20万家，而相比之下，日本市场仅依靠10个大经销商就占据了零售市场配送总额的90%，实现了高度的集约化，从而有效降低了进价。而我国经销体系分散，导致运营成本高昂，零售端价格也居高不下。

若能将这些小经销商整合起来，效仿日本模式，构建大经销商体系，那么零售商的进货成本有望降低10%至15%。所以，要经营好食百商品，供应链端的整合很关键。那么，食百供应链的打造靠什么？

靠规模，而且靠的是区域规模，不是纯粹规模大了就可以，比如大润发、永辉，全国展店，但做的并不是区域规模，只有区域规模足够大，才能带来食百供应链上的改变，就像河南洛阳大张超市，在洛阳一座城市，销售总额达到了80多亿元，这样它就完全可以拿到厂家的代理权，拿到更优惠的价格。

我们现在做的真市美供应链也是一样，就是联合各地区域超市企业做大规模，然后向厂家拿代理，一起把价格做下来。

我们（比优特）生鲜销售占比达45%，其中生鲜直接销售，加工品则需经过多道工序处理。目前，生鲜占比35%，加工品占比10%。

做好生鲜的关键在于源头供应链，我们自10多年前即开始从源头基地采购，占比已达80%～90%，辅以批发市场，占比10%～15%。另外，生鲜还有一个大问题要解决--腐败，不能很好解决，生鲜不可能做得好。

与食百标品不同，无论是哪种采购渠道过来的生鲜产品，它的保质期很短，这就意味着门店现场的运营管理能否做到位，十分重要。例如，比优特去年榴莲卖了7000多万元，但赔了130多万。

生鲜品在门店多放1天，它的重量就减少5%～10%，因为生鲜品的保鲜是以分钟或小时进行计算。现场管理不到位，不能让它在最好的时间段内卖出去，损耗就会很大，很可能卖再多也兜不住损耗。所以，做好生鲜品，除了供应链打造，门店现场管理也是非常重要的，关乎周转率、毛利率等。

最后才是加工，雅斯超市的加工表现出色，然而，做好加工远比生鲜管理更难，技术门槛高且人员成本昂贵。单纯依赖专业人员难以维系，需借助社会化的加工供应链企业，由其承担产品前端工作，超市门店仅负责最终步骤，如煎、炸、烤等，从而减少对人员的依赖，提高出品效率。

02

食品馆将成为未来十年发展最快的业态

高建成：了解到生鲜传奇想做大店，目的是引入熟食加工，对加工，王总是怎么看的？都说加工难做，到底该怎么做？

王卫：从去年开始，我注意到像盒马鲜生、鲜风生活门店生意都很好，特别是今年以来，我发现中国零售又发生了一些新变化。12年前，我就有个判断--中国的大卖场必然衰败。因为我国的社区居住结构人为限制了人们的活动范围，所以那时候我就决定不开大店，转型做生鲜小店。

今天来看，这个判断是对的，大卖场模式确实不太行了，而小店慢慢起来了，比如零售折扣店、社区生鲜店等。随着我国商业地产市场的成熟，一个新的商业业态--食品馆也在逐步成长，它主要依托于购物中心的消费场景。

我注意到，现代消费行为主要围绕两个核心维度展开：一是便捷的就近销售模式，二是以情绪价值为导向的购物中心消费体验。特别是在年轻消费群体中，购物已从满足基本生活需求转变为追求社交和情绪上的满足。而购物中心最适合的业态即是食品馆。

注意观察会发现，社区超市里消费的都是老年人，买一日三餐，但如果到盒马鲜生、鲜风生活，它们的主力消费群体是年轻人。老实说，无论是家庭还是情侣一起购物，他们不可能每天都只买化妆品和服装，但确实可以经常光顾这种品质较好的超市。

而超市之所以被年轻人欢迎，很大程度上是因为提供了就是现在的我们叫中食或熟食，你会发现现在好多食品馆无一例外都是在熟食这个渠道上有很大的进步。近期，我们计划重新涉足熟食领域，结合大店与小店的运营模式优势，经过充分筹备，旨在引入熟食加工项目。

传统大卖场和传统超市为什么说熟食做不好？实际上，熟食制作高度依赖人工，且品质和成本控制难度大。客观来讲像雅斯杜总（杜晓宜）做得这么好的很少见。我观察到，预制菜在国内一些企业的实践中存在不少问题，但从另一角度看，预制菜的本质并不差，甚至有其优势。现在很多超市企业加工品都是预制菜，比如冷冻鸡块炸好拌点调料，还是现在的烘焙，都是工厂加工，现场进行包装或者现场进行复热就可以。

根据行业数据，大部分超市的熟食加工有90%是在工厂完成的，而超市端主要负责复热和展示，约占10%。诸如柠檬鸡爪、烤猪蹄等熟食，九成出自工厂加工之手，正规工厂出品的质量，往往令人信赖且上乘。

我刚刚看了一下场外，其实今年最大的一个特点就会发现很多这种熟食的半成品或者成品供应商在展出，大家一定要意识到这个问题，根据餐饮业态多样化发展的趋势，食品馆业态有望在未来十年成为中国零售市场中增长最快的领域之一。

折扣店虽在价格上占据优势，但真正赋予生活丰富度的，无疑是食品馆。食品馆之所以能兴起，是因为整个供应链发生了深刻的变化，就这些熟制品、特别好的熟制品，迅速地标准化，若要真正做出特色，除非如雅斯杜总那般具备独特之处，然而，杜总的成功亦有其特殊性。

第二，如果你真正想做更多的连锁，更快的复制，肯定标准化渠道，我觉得条条大路通罗马，没有对错，只有适合与否。

03

优先加工陈列面 激发员工积极主动性

高建成：作为全国人大代表，李总（李德祥）能否先把两会中涉及零售行业的一些信息分享给大家？这两年来合力超市在生鲜经营上有哪些调整变化？

李德祥：中央知道了我们民营企业和实体经济这几年的困难，我与省委书记、省长交流后得知，他们对实体经济，尤其是我们这类劳动密集型产业所面临的困难，有着清晰的认识，因此，今年的政府工作报告提出了‘利益联动’的理念。尽管众多中国企业正在积极拓展海外市场，但仍有不少小企业难以出海，面临着电商与实体之间的混乱局面，这是一个方面。

另一方面，人工成本、社保费用以及水电费的上涨，与销售下滑形成了鲜明对比，去年整个中国关了有将近一万二千家实体门店，这是一个那么多年应该说近30年来没有发生的事情，之前都在开店，中央今年的会议针对电商乱象，尤其是直播乱象，将出台公平的政策。虽然政策出台预计很快，但其具体力度尚不明朗，第二个对实体经济的成本增加，也会有一些利好政策。

第三部分是对消费，提振消费，是今年政府工作报告的重要内容，我们贵州省去年春节发了三个亿的消费券，每买100块钱，能返还25元，而且今年可能会在这里工作当中去推广。关于我们的两会的一个核心的精神。

第二部分就是刚才两位老总提到的，生鲜到底怎么做？

我是大五合成员企业，我们有17家企业，2月28日我们在无锡召开会议，会议内容丰富，大家共识明确：仍须怀揣梦想。根据中国连锁经营协会发布的数据，2023年中国超市TOP100企业的销售规模达到8680亿元，其中销售额100亿元以上的企业有13家，500亿元以上的企业有7家。今年我们成立了联合采购部，由江苏吉麦隆的周新良主持。他鼓励大家，有好商品或新设施设备可主动寻求合作。我认为，核心问题在于整合供应链。

我们合力超市，去年主要做了三件事情。

第一件事就是解决员工愿意干的问题，我们采取了直接有效的方法：斥资7000万为员工加薪，最低涨幅达1000元。我与南阳万德隆超市董事长王献忠、广东好好多董事长曾志广交流时得知，他们多年前就已实施加薪举措。我认为，加薪本身并无不妥，但需注意企业的承受能力，毕竟加薪资金来源于企业利润。我始终保持稳健的心态，认为只要企业健康发展，加薪便是值得的。至于赚多赚少，我觉得先让员工快乐幸福起来，这是一个大的方面，就是解决员工愿意干的问题。

第二个就是解决顾客愿意买，这个是一定要的。仅仅加薪并不能立即提升销售业绩，如今的市场环境已不同于献忠董事长加薪的时代。尽管加薪的效果已不如往昔那般显著，但提升员工积极性仍是当务之急。

解决顾客愿意买，王卫总刚说到了盒马鲜生生意好。顾客更倾向于购买盒马的商品，正如王总所言，关键在于解决顾客的购买意愿。为此，我们必须明确顾客的需求：食品安全、物超所值、舒适新颖的用餐体验。

如果我们所做的动作和顾客的需求是背道而驰的，我觉得不管你是下降成本也好，或者其他方法，都没用，因为发力的方向错了。

我们去年对门店进行改造，改造的效果并没有大家想象得那么好，整体来说增长30%，我们的超市更应该以民生商品为主导，比如说我们以前生鲜和加工面积占30%，百货和食品占70%，那么后来我们扩大了一些生鲜、加工面积。

让顾客来到这里买到更新、品质更好、价格更实惠的生鲜、加工，这正是顾客所需，因此，我们今年启动新一轮调整，重点扩大生鲜与加工业务。同时，鉴于成本高昂--合力员工月薪至少6200元，生鲜部门更是高达6500元--我们必须审慎行事，如繁中董事长所言。

所以我对生鲜加工的观点是一定要优先他们的陈列面积，相应地，我们的食品、百货陈列面积能小则小，非食能不要就不要，为什么？

因为盒马鲜生之所以受欢迎，源于其独特的经营模式，该模式融合了线上电商和线下门店，以生鲜加工和餐饮体验为核心，提供一站式的购物体验。此外，盒马鲜生注重用户体验，通过快速的商品更新和高质量的客户服务，满足消费者对新鲜和便捷的需求。经过一年的实践，我认为关键在于三点：一是激发员工积极性，二是满足顾客购买意愿，三是推动生鲜加工向餐饮化转型，我今天在展区转了一下，我觉得现在做加工品的供应商越来越多。

只要我们能有效解决品质、口感和创新问题，就能响应国家去年提出的新质生产力理念，因地制宜地推动其发展。既要创新，又要素质，今年我们也把相关的情况基本上弄清楚，今年就是如何解决员工的健康、企业的健康、老板的健康和顾客的健康。

第二如何解决品质，什么是品质？就是我卖给顾客的商品，他拿到了之后能在最好的品质时候吃掉。关于前端品质，大家普遍认为会不断提升，关键在于如何让顾客购买后吃得满意，我觉得这个其实是我们今年要解决的更大的问题。

此外，我们的服务不仅限于营造舒适的环境和灯光，更要关注中国人的身体健康，通过提供健康饮食方案，帮助顾客控制体重。

提升员工幸福感，让员工满意，我相信这将吸引更多顾客前来购物。

别总纠结于如何发展，发展本身并无过错，关键在于因地制宜。能否掌控发展节奏，而非盲目追求大局，才是关键。我觉得国家现在强调一个很重要的问题，就是做精、做强、做大，而不是做大、做强、做精，不要反过来了。

04

雅斯是一家产品公司 向优秀企业靠拢

高建成：杜总（杜勇）是一位极富思辨能力的企业家，对行业、对同行都有很多自己的观察和见解，那么这两年来他又有哪些新发现、新见解？未来零售企业该怎么做？

杜勇：谈及优秀的零售企业，我首先想到的是山姆、盒马，以及那些在区域内占据垄断地位的地方零售巨头，当然，还有遍布各地的菜市场。

若将这些零售企业分类，不难发现，如今品质生活中的中高端消费正迅速向头部企业集中，山姆便是其中的佼佼者，近年来在中国大肆扩张。

百强排名上，去年山姆沃尔玛排到全中国第一，更惊人的是山姆线上占比达到50%，有些时候我们要看自己的也要看这个行业，为什么山姆突然在疫情的这几年当中，反过来呈现高速增长。

他们拥有全球2.5亿用户，商品和服务均遥遥领先。

第二，在当前内部环境下，大家不应再依赖选址、独特渠道或商品资源来掌控一切。时代已变，我们刚讨论的信息既对称又不对称。消费者愈发专业，获取优质产品已非难事，然而，要让品牌成为他们心中无可替代的首选，则实属难得，值得称道。

为什么？就像我们今天早上去看雅斯门店，熙熙攘攘的，中午2点多钟去的时候也是很热闹，晚上去的时候依然如此，雅斯在宜昌的市场占有率高达50%，然而，这并未使他们放慢产品创新的步伐，即便你数月未至，也会惊讶于他们所展现出的巨大变革。

3月15日在雅斯门店，我第一次见到整个椰子连椰肉都能包起来吃，这让消费者非常惊奇，体验极佳。若零售企业能在商品服务与生活体验上均达到此境，必能让消费者心生依赖，难以割舍。

盒马，去年华东地区新开门店众多，今年计划再增百家，日销百万的店铺比比皆是，这背后是多年深耕细作的成果。雅斯亦是如此，我们能否在本地市场占据绝对优势，成为本地的行业标杆？我觉得刚才我在听大家说，我突然有一个想法，今天中国现代零售经过三四十年的这种发展，我们应该向最优秀的那些企业靠拢。

当前，众多企业尚不具备盒马那样的一体化数字化能力，我们能否探索与这类领先企业的合作之道？

所以其实想说一句话，零售咱们到了今天以和为贵，大家不要在钱、不要在意自己以前的规模大规模小，我们今天在某些领域做得比较突出的企业，恰恰还是一些比较新的企业，我们也可以向他们学习一下。

那么今天雅斯在熟食加工、餐饮做得很好，我觉得雅斯最牛的它是一个产品公司，什么叫产品公司？它可以站在消费者的角度，从产品、内容、品质、性价比做一系列与消费者需求契合的产品。

雅斯的小碗菜你可以去学，但能不能做到它那样很难说，包括包子、牛肉，很难做成雅斯那样。因为其中蕴含着诸多细节，这些细节共同决定了其整体的品质表现。

我觉得今天雅斯其实也可以把自己已经沉淀了几十年的这样一个能力向社会对接开放。当我们合在一起的时候，其实是解决了中国供应链多年以来的问题。

孟总（比优特董事长孟繁中）很可能希望整合中国的经销渠道，以提高效率。毕竟，在美国，前五大供应商的比重占到了80%，日本也类似，而在中国则显得过于分散。

还有一个就是本地的供应链，如果不跳出来，很多情况是解决不了的，可能我们需要打破一些原有的规则。在中国的零售界，特别是同一行业内，我们不太愿意公开自己的核心竞争力，这些都是我们的独门秘籍。

但是今天我们看到整个春节到现在，大家讨论最多的话题就是豆包、Deepseek，今天，我们的独门技术可能在人类向虚拟世界迁徙的过程中失去优势。我们必须开放市场，共同合作，像拥抱阳光一样接纳拥有最强企业竞争力和最新科技的人。只有这样，我们才能顺利度过这个阶段，找到出路。