裁员、关店、组织架构调整……在互联网的冲击下，全球最大零售商沃尔玛如何在中国应对行业变局
柯俊贤(Sean Clarke)3年前来到中国。在今年6月份担任沃尔玛(中国)CEO前，他的职务是中国首席运营官。在中国之前，他的工作履历是沃尔玛在日本、德国、加拿大的首席财务官。
柯俊贤在中国的这3年，正是中国电商日新月异发展的3年。也是传统零售行业增速放缓的3年。
但财务出身的柯俊贤，不认为互联网会对传统零售商带来冲击，他反而看成机会。
他自称是个传统老派的人。“在我看来，顾客还是喜欢去实体店买东西，所以我不知道电商能不能改变人们的这个习惯”。
对外的乐观，并不表明沃尔玛不为所动。事实上，沃尔玛已有所行动。过去两年来，沃尔玛加大中国供应链投入、完善物流配送布局、控股1号店、开通山姆会员线上服务等，都在向外界表明沃尔玛面对行业变局的真实态度。
柯俊贤说接下来沃尔玛中国要实现两大目标：有质量的增长和继续保持低价低成本优势。
实现有质量的增长
财新记者：新官上任三把火，你上任中国区总裁已有半年，过去这段时间你为沃尔玛中国带来哪些新的改变?
柯俊贤(Sean Clarke)：过去的半年我主要关注和高福澜(Greg Foran)(上一任沃尔玛中国CEO)进行“无缝衔接”。未来我将为沃尔玛中国带来一个改变：那就是把我们的团队从原来转型阶段带入增长阶段。
我相信你对我们过去一些闭店、架构重组等很多问题都很关心，但坦白来讲，这些对沃尔玛中国来讲，都已经是过去式了，已经完成了。现在我们更加关注的是有质量的增长。我的做事风格比较实际，我会鼓励团队同事，做决策时要尽量简单明确。因为我们零售业并不是一个特别复杂的行业。
财新记者：沃尔玛在中国的发展目标是什么?如何实现?
柯俊贤(Sean Clarke)：第一个目标是要实现有质量的增长，这个有质量的增长包括我们目前两个主力业态，即沃尔玛购物广场和山姆会员店。我们之前提出未来三年沃尔玛在中国要新增110家门店，我们会继续朝这个目标努力。今年仅9月份我们就新开了6家门店，其中的5家位于沃尔玛之前没有进驻过的城市。
第二个目标是继续保持低价优势。我们要在价格上成为最受信赖的零售商，在质量上成为最受信赖的零售商，这些目标能够指引我们的行为和业务规划。沃尔玛中国一直在进行投资以保证我们能够实现这一目标，比如我们过去三年花了非常多精力和资源去建设我们的供应链，以更好的保障食品安全。这个投资也是基于这个目标去做的。
另外，未来积极推行山姆会员制业态。该业态非常受中国中高收入人群的欢迎。对山姆会员店在中国发展，我们有一个积极加速增长的规划，该业态的目标城市是在沿海城市和内陆大型城市。去年我们分别在杭州、苏州开了山姆会员店，其业绩表现非常好。今年12月我们预计在武汉再开一家。武汉店将是沃尔玛中国华中地区首家山姆会员商店。
此外，沃尔玛旗下沃尔玛亚洲不动产公司将在中国开发购物中心业态，以山姆会员店作为该购物中心的主力租户。这个团队的主要任务是找到非常好的位置和项目地块，能够让我们真正开发出优质的山姆会员商店。
财新记者：沃尔玛亚洲不动产公司是沃尔玛在中国的商业地产运作公司么?
柯俊贤(Sean Clarke)：是的。亚洲不动产公司做购地自建项目，比如通过竞争获得地块土地使用权，然后自己设计建造一个购物中心的商业综合体，山姆会员店作为其主力业态。很明确的是，该商业综合体不包括住宅和酒店开发。我们专注点还是在零售上面。
沃尔玛中国的首个自建综合体项目将落户珠海香洲区，该综合体定位为社区型购物中心，为沃尔玛在中国自行开发、建设和经营管理，总投资约6亿元。2016年4月正式开业。这只是一个开始。
财新记者：关于地块方面，想问一下沃尔玛中国门店建设，是以地块购买的方式?还是租赁，或者与地产商合作的模式进行的?
柯俊贤(Sean Clarke)：我们买地自建门店的数量是非常非常少的，像前面提到的珠海的购物中心是买地自建的。除此之外，我们唯一一个自主建设的门店就是沃尔玛大连山姆会员商店。我们在中国其他的所有门店都是以租赁方式和业主合作。
财新记者：有人说沃尔玛有三大核心优势：供应链管理，大数据营销和自有品牌创建。你同意这种总结吗?你认为沃尔玛的核心优势应该包括哪些?
柯俊贤(Sean Clarke)：这三个竞争优势中的一点，我非常赞同，就是供应链。沃尔玛的供应链管理模式就是通过中央集中采购、集中配送到门店这种形式来运营的。所以这也是我们在过去几年对供应链加大投资的一个原因。供应链管理在沃尔玛全球市场包括中国都是沃尔玛的一个竞争优势。
我认为沃尔玛第二个核心优势是沃尔玛文化。沃尔玛员工坚信诚信行事，从最基层员工开始，一直到公司管理层，都在遵循这样的文化和信仰。
沃尔玛第三个核心竞争优势是本土化。虽然沃尔玛为集中采购，发展决策亦是从中央和总部层面做出，但我们的员工在各个地方，都能够为本地顾客提供非常好的服务。这是我们公司与其他零售商不同的一点。
我来中国之前，曾在加拿大工作过，加拿大市场差不多也有400家门店，和中国市场相近。虽然沃尔玛是全球最大的零售商，但工作的时候无论在中国还是加拿大，我都依然感觉我们是一个小公司，因为我们能够为地方顾客提供更好的服务。
财新记者：目前很多外资抱怨中国的营商环境对外资企业不太友好，从政策到监管等各方面都比较严，外资在中国面临着一个严峻的经商环境。您怎么看待目前的营商环境?有些外资企业已经撤出中国了，您对中国的市场的信心从哪里来
柯俊贤(Sean Clarke)：我对中国非常有信心。沃尔玛进驻中国已经有18年时间，而且我们为能够在中国长期发展感到骄傲。一家公司无论内资也好、外资也好，想要在一个市场获得成功，就要一个长期的视野和愿景，并要有足够的信心在这个市场发展下去。我们对我们在中国的投资和经营都非常有信心。
我们在中国市场看到非常好的机遇，比如城镇化进程和现在二三四线城市不断的发展，对零售商来说，都是很好的机会。现在的法规环境和自由化的市场环境，不断完善的法律法规，对内资外资都是一件好事。这些能够帮助公司在该市场长期健康发展。所以我对我们公司在中国的发展非常有信心。
对比一下，沃尔玛在中国和美国的发展，就可以看到我们为什么对中国市场有信心了。沃尔玛在美国发展18年的时候，其门店数量为200家左右，今年也是沃尔玛在中国发展的第18个年头，其门店数是美国当时的2倍。中国消费者的收入是当时的10倍。所以我们的信心是有原因和理由的。
在中国暂无开社区店计划
财新记者：未来几年沃尔玛在中国开店计划是什么?开新店的考量因素是什么?
柯俊贤(Sean Clarke)：今年我们会开28-30家门店，其中包括一家山姆会员店。明年预计会开30-40家新店。除了这些新店的开业计划外，我们今年还预计开5家配送中心和生鲜配送中心，到今年年底我们中国400家门店，全部由我们自己的供应链覆盖了。而且这个覆盖的商品种类包括生鲜食品，冷冻及干货。
供应链对我们业务发展来说，是非常重要的。因为它能够帮助我们保障商品的质量，而且能够丰富我们的商品组合。所以当我们在三四线城市开店的时候，当地顾客也能享受到和一线城市顾客一样的商品。我们希望通过对供应链的投资为顾客提供最好的服务。
物流配送网络不仅对沃尔玛有帮助意义，对我们的供应商也有帮助和有意义。因为有些供应商他们可能不具备超强的配送能力。对他们来说，每天往我们门店送货不实际、不易操作，所以我们公司建立物流配送网络，不仅会帮助自身的业务发展，也能够帮助到供应商。
我们的管理团队都在非常成熟的市场工作过，在这些市场也是那些能够保证品质，而且能够保障标准一致性得到持续执行的供应商，才能够成为最顶尖的供应商。
财新记者：我还注意到，你们在改造升级一些门店的同时，也关闭了部分门店。请问正在和将要关闭的都是哪些区域城市的门店，关店的主要考量因素是什么?对沃尔玛中国的业务影响有多大?
柯俊贤(Sean Clarke)：沃尔玛中国去年宣布要关闭15-30家门店，关闭的门店涉及到全国好几个城市，关店过程差不多快接近尾声了。关店其实是一个很正常的现象，根据国际成熟市场经验，不论日本、加拿大，还是美国、英国市场，都会有一些常规的闭店行为。关店有很多原因，在中国最常见的原因是该门店经营因商业中心转移而受到影响，从而导致客流下降，但归根到底是，该门店经营的财务表现没有达到我们的目标，这种情况下我们会考虑对门店进行关闭处理。
其实在沃尔玛中国转型之前，我们没有主动关闭过任何一家门店。很重要的一点是，在关店期间，沃尔玛中国的市场份额和顾客忠诚度反而有所上升。
财新记者：沃尔玛中国的业态主要以沃尔玛购物广场和山姆会员店为主，未来是否会进一步丰富业态形式? 是否会往社区店模式倾斜，以便更好地满足消费者的便捷购物需求?
柯俊贤(Sean Clarke)：目前来看，我们认为在中国还有相当大一部分市场可供挖掘，这个市场对我们的购物广场和会员商店这两种业态来说，都有很大机会。所以目前我们没有小型业态或社区店计划推出，在很长一段时间之内，都会主要关注前面说的这两个主业态。
财新记者：中国零售商都在竞争“最后一公里”，你是如何看待“最后一公里”竞争的?沃尔玛有没有对 “最后一公里”提出自己的竞争策略?
柯俊贤(Sean Clarke)：我们大概在9个月之前就推出了一个项目，就是如果顾客在门店购物满188元人民币的话，我们就可以免费送货到顾客指定的地址。但前提是这个地址距离门店2公里范围内。目前这个活动在我们全国400家门店都在推广。顾客反映非常好。当然我们目前配送主要还是靠第三方力量，未来我们在配送方面会做更多的探索。满188元免费送货项目不包括生鲜食品。所以我认为我们生鲜食品配送方面还有很多机会去探索。
财新记者：沃尔玛在全球的口号是天天低价，你们怎么保证自己的价格优势?
柯俊贤(Sean Clarke)：我们的口号是天天平价。要做到这一点，我们首先要成为天天低成本的零售商。天天低成本的意思，就是说我们在商品的采购、配送和销售上面，都要尽可能做到高效。这就是我们在过去三年时间，花了很多资源投入到供应链建设，以及对采购团队和其他并行架构进行优化的一个原因。我们希望尽量减少从供应商到配送中心再到顾客的流程中的步骤，减少这些步骤能够帮助我们进一步保障商品的质量、降低成本。从而把节省下来的成本，以低价形式返还到顾客，给顾客提供更优惠的商品。
我们所说的天天低价的运营模式，目标是希望顾客能够信任我们的价格。我们希望顾客到沃尔玛门店购物时，能够买到想要的商品，而且不需要操心商品的价格，因为他能够相信沃尔玛的定价。
为了实现这一点，我们也是从成熟市场引进了非常多的成功经验和流程包括信息技术，这也有助于我们与优质供应商更好地合作。这种合作所带来的好处就是，顾客能够省心地在我们的门店购物，能够有一个好的购物体验，而且能够真正省钱，生活得更好。
财新记者：在沃尔玛中国超市，经常可以看到沃尔玛的自有品牌，如惠宜等。沃尔玛中国什么开始自有品牌创建的?目前自有品牌下的产品种类数量有多少?在所有产品的总销售种类数量中占比多少?目前营收贡献率可达到多少?
柯俊贤(Sean Clarke)：从全球来讲，沃尔玛自有品牌有很多年的历史。之前你也讲了，有人认为沃尔玛三大核心竞争力其中就包括了自有品牌这一块。当然在其他市场是成立的，但在中国，目前沃尔玛自有品牌的渗透率还不是那么高，像在英国，我们的食品品类有40%都是自有品牌，但在中国自有品牌的品类占比还不到5%。我们自有品牌还包括洗发水，洗洁精，家居用品等非食品类商品。
自有品牌的整体理念是，我们会直接找到供应商，他们都是一些同时为那些知名品牌提供产品的供应商，我们会跟这些供应商直接合作。这样一来，我们的自有品牌既跟知名品牌拥有同等的质量，又具有价格上的绝对优势。我们在全世界各地包括中国，希望能够做到这一点。而且我们非常希望能在食品方面提高自有品牌的渗透率。其实我们在总部也在做一个自有品牌的试吃活动，就是让我们内部员工以顾客的角度去品尝自有品牌食品，以确保我们自有品牌食品上市之后能够受到顾客的喜欢，为顾客提供更高性价比的商品。
至于自有品牌渗透率，我们目前还没有一个具体的数字目标。我们的最终目标都是要服务顾客，为顾客提供他们想要的选择。所以如果顾客喜欢我们的自有品牌，我们会增加自有品牌占有率。我们发现中国顾客比较信赖知名品牌商品，在我们的自有品牌惠宜上就能体现出来。尤其在食品领域。当然对自有品牌我们有更高的要求，会去验厂、会去检测商品的DNA，以确保这个商品生产出来是安全可靠的。
财新记者：自有品牌利润贡献率应该比其他商品的利润贡献率要高一些吧?
柯俊贤(Sean Clarke)：总的来说，自有品牌毛利要比其他商品高一些。因为我们的成本是得到控制的。当然我们并不完全是基于财务上的考虑去开发自有品牌，更多还是为了顾客的需求。
财新记者：中国市场在沃尔玛全球是一个怎样的地位?沃尔玛中国门店营收占全球多大比例?是否达到了沃尔玛的期望?沃尔玛对中国区的市场期望是什么?
柯俊贤(Sean Clarke)：我不太方便在这里透露我们的营收比例，但可以这样说，中国是我们沃尔玛公司除美国之外最重要的一个市场。我们非常重视在中国零售业务的发展，包括我们实体零售业务和线上零售业务。中国市场未来20-30年很有潜力发展成为跟沃尔玛美国一样大的零售市场。
继续完善中国供应链管理
财新记者：供应链管理是世界公认的沃尔玛最大的核心优势之一。 2012年10月沃尔玛中国提出的五大升级战略中，特别提出加大供应链投入：通过加大投资建设物流配送中心，引入先进科技应用等方式确立市场领先地位。能否解释下你们是如何“引入先进科技”应用在供应链管理中的?
柯俊贤(Sean Clarke)：我先讲我们现在正在引进的一个技术。首先在采购方面，对采购整个组织架构进行了优化，期间我们从美国引进了一个系统工具，也就是说现在在中国所使用的是系统工具跟美国是一样的。还有包括我们的库存、管理技术，这个跟我们所有的成熟市场都是一样的。
在供应链方面，目前我们有一半的配送中心都是在使用沃尔玛在成熟市场的全球物流系统技术。我们的目标是在明年对所有配送中心都应用这样的技术。
另外我们还有一个系统，叫零售链系统。这个系统是一个数据交换的系统，我们可以在内部使用，也可以在外部跟我们的供应商一起共享。供应商可以从这个系统中了解到非常详细的交易数据，交易数据时间保存可以短到一个小时，也可以长达两年。
我们希望能够与大型供应商共同发展，快速做出反应，并且根据顾客需求做一些改变。我们预期希望明年能够跟中国的一些大型供应商比如中粮集团建立合作伙伴关系，就像我们在美国和宝洁、联合利华建立的合作关系一样。这样我们能够更好滴了解顾客的需求、顾客的变化，能够更加高效地工作、服务顾客。我们也希望通过这样的方式复制我们在其他成熟市场的成功经验。
另外我们还引进了一个技术以保障更好的食品安全，你之前参观了我们深圳的配送中心，我们希望通过这样一个技术，保障顾客在沃尔玛门店买到的生鲜食品永远是最新鲜的。
财新记者：你们和中粮集团的合作主要侧重哪些方面?
柯俊贤(Sean Clarke)：希望在全国范围内每一天都为顾客提供高质量的食品，我讲到中粮公司，是举一个例子，我了解中粮公司的商业架构，希望有一个长期的长足发展，所以他们是非常有机会跟沃尔玛有更进一步的合作。中粮非常有创新精神，在某些品类上面，比如说米、油、酒类等商品方面是市场的领导者，而且他们也在我们这里做一个特别省心价的项目，在这个项目中，中粮公司能够为我们提供值得信赖的质量和价格。我们也希望通过“特别省心价”项目在长达6个月时间中，为顾客提供高品质高性价比的商品。
当我们讲到“特别省心价”，有些顾客看到低价，可能会对商品质量产生怀疑，但实际上我们认为，可以通过全世界最高效的供应链流程来进一步降低成本，而且我们也会以比较低的毛利去售卖这些商品。通过低价的形式控制成本惠及消费者。我们在这样做的同时，绝对不会降低对商品质量的要求，尤其是跟可信赖的、大型供应商合作，能够进一步保障商品质量，保障我们进一步控制成本。
财新记者：沃尔玛一直期望于绕开中间商，直接和供应商进行合作。那么在沃尔玛中国市场，我们是否彻底做到了这一点?
柯俊贤(Sean Clarke)：目前还没有完全实现。其实在一些情况下，有一些中间商是合理的，比如针对三线城市的小的当地品牌，我们可能就需要一个中间商帮助小品牌把商品运送到门店去，但和大品牌、大供应商，沃尔玛中国也有直接的合作关系。
几年之前，我们刚开始做转型工作时，供应商都不太愿意接受这样的概念，通常都是供应商自己通过第三方把商品配送到门店的额，不太愿意接受把商品送到配送中心，再由我们配送中心配送到门店。但是事实证明，后一种方式更高效。因为它能帮助我们提升有货率，所以这几年供应商的接受度越来越高。
对于零售商来说，成本很大一部分来自库存，还有库存的高峰期，也就意味着一个零售商能够更好的对商品的库存和销售做好预测和规划的话，这个零售商就能够更好的控制成本。所以跟这些大型供应商建立合作伙伴关系的一个好处就是我们可以共同预测和计划，更好的了解商品的价格和成本，而且通过沃尔玛自己的物流配送中心的配送来节省成本。这样对供应商对沃尔玛都是有好处的。而且门店的操作和运营也会更简单、价格更低，同时不会影响到质量。
财新记者：过去一段时间，沃尔玛中国对供应商进行了调整，从原来2万家压缩到7000多家，是不是也是基于上面的考虑?
柯俊贤(Sean Clarke)：我们对供应商进行精简，一方面是因为这有助于我们的供应链和库存管理，但另一个更重要的原因是这样做可以使我们跟食品供应商的合作更高效，更能够保证商品品质的统一。
我们对供应商商品的检测一直是非常严格，对没有达到合格标准的供应商的态度非常明确：不可能跟他们继续合作。
财新记者：沃尔玛中国在引进供应链管理过程中，是否存在本土不服的问题?在这个过程中，要怎样保持引进节奏?
柯俊贤(Sean Clarke)：沃尔玛全球物流技术基本上都引进过来了，有的修改是语言方面的转换，英文翻译成中文。物流体系也基本上全部引进过来了，当然我们也会根据中国本地化的需求，做一些小的调整。比如厦门有本地法规，要求收货的时候提供一些配套的东西，那么我们就在物流体系中做一些相应的修改。这样物流配送中心在送货时，确保其按照当地法规接受检查，而不要等到门店再去检查。
一般来讲，沃尔玛体系、流程和操作标准都是首先要符合当地国家和地区的法规标准，因为我们是全球体系，所以在某些情况下，我们的标准还要比当地法规标准还要高一些。
财新记者：2012年10月，沃尔玛中国进行了一系列调整，其中包括采购体系的调整。比如将28个采购办公室进一步压缩到8个，这种调整是基于怎样的考虑?目前成效如何?
柯俊贤(Sean Clarke)：为什么之前我们有28个采购办公室呢?是因为中国地大物博，沃尔玛门店分散在各个地方，所以就必须依靠在各地的采购办公室，去跟当地的供应商进行洽谈衔接以及采购方面的合作，让供应商在我们的物流体系还没完全建立起来的时候，把商品直接送到我们的门店。
所以当我们的物流体系可以覆盖到全国所有门店的时候，就可以避免不同城市间采购办公室的重复工作，因为每一个采购办公室要跟他们的供应商就类似商品进行洽谈，如果我们通过已经比较完善的供应链体系、通过物流配送中心，进行统一采购和配送的话，这样就可以大大减少采购方面的工作，可以更高效地进行运转。举个例子，我们今天采购到的大部分商品都是总部这边通过集中采购完成的，除了熟食和面包外，其他大部分品类可以通过集中采购方式来完成。
以猪肉的采购举个例子，之前28个采购办公室都会去购买这个品类，而现在我们有了一个猪肉集中采购团队，他们在总部这边工作，都是猪肉品类的专家，可以更好更高效地采购到这些猪肉。
集中采购意味着每一个供应商的采购量加大了，这样不仅高效还通过加大采购量降低了成本。这部分降低的成本的实惠反馈给顾客，就保障了顾客可以购买到高品质、价值实惠的猪肉，买的人多了，就形成了一个良性循环。
实际上这个模式正是其他成熟市场在做的，也就是说中国正慢慢往成熟市场转变。
财新记者：是不是可以说之前采购权力下放，现在统一回收上来了?
柯俊贤(Sean Clarke)：是的。
财新记者：经过一系列转型之后，沃尔玛中国取得了怎样成效?
柯俊贤(Sean Clarke)： 自从沃尔玛中国开始转型以来，我们从原来350家店增长到现在的400家店，门店数量上升了15%，跟原来相比，库存数量却没有发生变化，基本上跟原来差不多。与此同时，有货率上升了15%，也就是说顾客在我们门店购买的时候，有货率更高了，更有可能买到他想要买到的商品。
就以现在来举例子，现在我们门店的有货率已经达到了98.7%，这就意味着100个商品里面，只有一个是缺货的。但如果你拿这个数据去跟其他零售商相比，会发现我们沃尔玛的这个数据相对来说是非常高的，甚至超过了沃尔玛许多国际市场的水平，已经接近世界级水平了。
财新记者：沃尔玛是如何运用大数据获取竞争优势的?
柯俊贤(Sean Clarke)：前面提到的零售链系统，就是沃尔玛的内部系统，它就是大数据应用的一个很好的例子。但是在运用跟顾客有关的大数据这一块，也就是像线上零售商那样分析应用跟顾客有关的大数据，在这一方面，沃尔玛中国还有更多工作要做才能把这些数据的应用发挥到最大。
我想这个问题如果问到我们沃尔玛全球总裁董明伦先生的话，他应该会感兴趣。因为他对大数据应用这一块一直在做研究。我以前在英国工作过，当时就观察到乐购通过会员卡或购物卡来收集顾客数据，但他们并没有很好地去运用这些数据，只用到非常少的一部分。但现在就不一样了，线上零售商能够收集到更多数据，包括顾客选择了什么商品，没有选择什么商品;喜欢什么，不喜欢什么。成熟市场在大数据应用方面现在做的更好一些，沃尔玛中国应该可以很快赶上甚至超过它们。
财新记者：你认为沃尔玛供应链管理值得中国零售商学习的有哪几点?在供应链管理这一块，你对中国零售企业或电商的建议是什么?
柯俊贤(Sean Clarke)：我们之前讲过了，要跟一些大型供应商达成长期战略合作伙伴关系，相信这个建议无论对实体零售商还是对电商来说，都是非常有用的。
供应链管理对实体零售商和线上电商来说是很不一样的。线上零售商更多是直接在仓库把所有商品收集好，然后配送到顾客手中。而实体零售商则是通过卡车等运输工具把商品大批量运送到门店。还有一个建议是不会错的，就是去关注顾客需要什么，想要什么。
电商不是威胁是机遇
财新记者：在中国目前高速发展的电商购物平台的大背景下，沃尔玛中国有没有担心过会否对沃尔玛中国业务带来冲击?是否担心客流的流失?
柯俊贤(Sean Clarke)：电商发展对我们并不是一种威胁，反而是一个非常大的机遇。在一些非常成熟的市场，电商的市场占有率大约是10%-15%。
这就是说，对传统零售商来说，这个市场蛋糕还有很大一块没有被分走，最成功的零售商应该能够做到线上与线下业务无缝衔接。如果要赢得市场赢得顾客的话，必须做到这一点。
沃尔玛目前是1号店的主要控股人，所以对我们来说，如何更好地实现线上线下无缝衔接也是一个非常重要的工作。而且我们也在逐步加深跟1号店的合作，以找到更多机会去服务顾客。
可能我是一个很传统很老派的人，我认为无论怎么样，顾客还是会喜欢周末或休息的时候，跟自己的家里人一起去实体门店，去超市逛一逛、买东西。我不知道电商能不能改变人们的这个习惯。
财新记者： 11月11号这一天在中国还有个特别称谓，就是光棍节，这一天成了网络购物的狂欢节。2008 年光棍节这一天线上市场的营收大概在数千万，但去年仅阿里巴巴的淘宝天猫平台当天营收就达到了250个亿，提升了700多倍。今年淘宝天猫更是达到了570亿元人民币，相当于沃尔玛2012年在中国全年的销售额。类似这种中国网购狂欢对沃尔玛内部有没有一定的冲击和影响?
柯俊贤(Sean Clarke)：我们认为中国电商快速发展，对我们来说也是一个机遇。因为我们公司也希望做到线上线下的融合，也希望发展电商业务。我们在英国、美国、加拿大这些市场的线下线上业务的联系是非常强的。我们中国目前还没做到这一点，所以我们认为这是有机会和空间的。
但我们目前还没有东西要对外发布，电商的确会对我们带来巨大挑战，但我们也同时看到了这个机遇，并且已经做好了相关的准备。光棍节这一天，不仅是线上零售商的狂欢节，对于线下实体零售商来说同样也是。我们会围绕光棍节做一些活动。当然我们的活动可能不会像阿里巴巴那么大那么壮观。
财新记者：您提到最成功的零售商是做到线上线下无缝衔接，现在沃尔玛做到什么程度了?据我了解，沃尔玛中国山姆会员店已经开通了线上购物通道，但沃尔玛购物广场好像还没开通。
柯俊贤(Sean Clarke)：关于这方面的内容，我们暂时还没有正式的东西可以对外发布。我们会十分密切关注这件事情。如果有新的内容发布，我们会立即与你分享。
财新记者：前面提到沃尔玛中国正逐步加深和1号店的合作，能否谈下我们和1号店正在展开哪些方面的合作，未来还会增加哪些合作?
柯俊贤(Sean Clarke)：目前我们和1号店在几个方面有重大合作，其中包括采购方面的合作，还有会利用沃尔玛在全球的采购规模和采购系统，来引进一些进口商品，还有包括沃尔玛一些自有品牌在1号店网站进行售卖。这几个项目都是相当成功的。因为我们能够利用沃尔玛的采购规模和全球采购系统，为顾客带来更多实惠。
更看重和供应商的长期战略合作
财新记者：沃尔玛倡导天天低价，给顾客更多的优惠。在这个低价模式倡导下，也由此给外界带来一种观点，就是沃尔玛在和供应商议价中过于强势过于主导，而供应商则处于相对弱势的地位。沃尔玛是如何平衡低价模式、自身利润及供应商利润三者之间关系的?
柯俊贤(Sean Clarke)： 沃尔玛是1962年在美国创办的。大概在1970年代晚期开始跟宝洁公司建立了战略合作伙伴关系，然后我们在其他市场不断复制这一做法。我们希望沃尔玛在中国有一个长远的发展。所以我们需要做的，是建立和供应商长期的合作伙伴关系。如果说我们希望明年或下一季度多赚一些钱，其实这是很容易做到的。但这很容易破坏我们跟供应商之间的合作关系。我们希望我们跟供应商建立一种有利于双方的合作关系。大家都能够成长，都能够盈利，而且还能够给顾客带来实惠。所以想短期盈利挣钱这种做法是行不通的。如果我们公司有人想通过压榨供应商的方式，尝试在下一个季度多挣钱的话，这其实就违背了我们公司的理念和预期。我们希望从现在到未来，比如10年甚至更长，都能够跟供应商之间有良好的合作，双方彼此都能够获益、共同成长。
供应商也能够通过沃尔玛对供应链管理，供应系统技术的投入而获利。比如供应商生产笔，红、蓝、黑三种颜色。通过沃尔玛提供的零售链系统，他们能随时检测到每一个小时任一种颜色的笔在任一个门店销售情况，以此判断哪一种时间区间哪一种笔卖得最好，从而引导他们做出准确的生产决策。通过这种信息互换的形式，供应商能够更好的做好规划，更好的为我们公司提供商品，我们预期和期待的就是和供应商共谋发展，而不是彼此互相利用或互相压榨。
