在苏州召开的2016中国全零售大会上，肖英荣获CCFA颁发的“2016中国连锁业年度人物”，现场发表了题为“三生一世的追求”的分享感言。
为了寻找安全边际、发展空间，以及应对电商等竞争，中国零售企业当下在做同一件事——做实区域市场，实现“区域为王”。
而在北京主城外的房山区，深耕于此的华冠集团从1995年的一家240平米的小卖部起家，做至今日年销售额超过50亿元的“区域龙头”——到2015年，一家华冠集团的年销售额能占房山社会消费品零售总额20%左右。平均每个房山人每年在华冠消费金额近5000元。
华冠集团在中国零售业走出一条成功的“区域为王”的道路。
华冠何以被房山居民热爱？华冠是怎么做到的？一步步走来，有哪些关键时刻？何种创新成就了华冠的区域能力？
对零售业“铁娘子”、华冠商业总经理肖英的采访给出了答案。
改革先锋
房山有一句顺口溜：北京大，上海富，不如房山一棵树；香港街，美国路，不如房山小卖部。华冠超市就是从1995年的一家240平米的小卖部起家，到2015年，华冠的年销售额已超过50亿元，占房山社会消费品零售总额20%左右。
从超市、购物中心、农村复合业态、便利店、农贸市场到线上平台。华冠“密布”房山，至2015年拥有直营门店70家。每一个消费者“触点”，都能感受华冠的影响力。甚至，华冠还拥有整个房山区唯一一个成体量的零售物流中心。
华冠成立之初，中国处于国有体制改革时期。彼时的北京房山，定位工业区和农业区，商业不是重点。
当时华冠面对的第一个挑战是接下“包袱”——2000多个退休员工。
当时的市场格局是，华冠需要与经营规模体量远远领先的国有商业实体竞争。
曾在国有商店任职的肖英当年就是接到了华冠董事长张兵抛出的橄榄枝，加盟华冠，将240平方米的“小卖部”作为他们的创业基础。在肖英看来，“董事长张兵对自己的信任是他们共事多年的基础，而张兵制定的战略方向，是华冠能在房山区市场占有率达到第一的前提。”
肖英称：“做任何事情都有渊源。我们当时没想到能做成现在这个样子，那时想得很简单，就是把手里的那点事干好。目标就是要超过房山区国有商店。”
怎么才能超越？
“首先不能靠商业物业吸引顾客，因为，最好的面积，最好的位置都被国有商店拿了。我们那时拥有的是模式。”
1995年，中国零售业正经历质变。零售形态从柜台式售卖，转为开架式售卖。消费者可以直接触碰商品进行选购，进而激发了消费者随意拿的欲望。
经过市场调研和与董事长张兵的探讨，华冠第一家店改成开架式超市售卖形态，结果受到市场极大欢迎。灵活的经营模式赋予了华冠非常大的经营主动性。
华冠的“模式”优势还体现在对物业选址的决策。当时，国有零售企业要开新店，得等政府相关商业计划跟进，排队获得商业物业经营权。但华冠的灵活体制优势，能够主动寻求租赁物业成为优势。华冠第一家开架式超市——华冠平价超市店铺就是董事长张兵看准机会，接手西单商场曾租赁过的临街物业而来。
“当时，我们每三个月就开一家新店，一口气连开了20家。门店就是租老商业转型物业和社会房产。”肖英表示，“那时，只要我们开一家开架式新店，旁边如果有国有商店，他们的门店就没客流了。而随着他们的赔钱和关闭，华冠进而接手物业。”
成功的国有体制改革赋予了华冠经营灵活性，在当时的竞争环境下，这种灵活性所带来的竞争优势巨大。
到2001年，华冠进一步推进体制改革，释放企业能动性。到年底时，华冠成为了100%民营企业。
“这个时候，华冠的自主性就更大了，体制改革后，无论是店铺数，还是销售额，一路走来就感觉很顺畅，随后一段时间，华冠每年都能实现30%销售增长。”
时刻“先人一步”
“起步是怎样的，有很大渊源，这是改变不了的。但随着企业的发展，后来则要看自身的抱负，这决定你能成就什么。”肖英说。
成立的初期阶段过后，华冠能做实房山，有赖于其企业战略——密集布局门店、建立与顾客触点的全覆盖，以及社区价值营造。
但推动这些战略的实现，路径其实是曲折的。肖英说，这几乎是发现瓶颈，实现突破，到迎接新瓶颈，再突破发展的循环往复的过程。但肖英以其韧劲坚持到底。
2001年，区域外的竞争店如小白羊开始进入房山。竞争店的“入侵”，所产生的变化是，让肖英意识到企业发展需要制定战略，规划未来。
华冠做出的第一个战略决定是，“既然别人能来抢我们的市场，那我们也出去抢市场啊。”
华冠跨出了房山，到河北涿州、北京丰台去开店。
这个战略并不太成功。因为一系列动作后，肖英发现华冠在外地开的新店效益并不理想。华冠当时的基础、大本营都在房山，经营团队则是房山本地化团队，所拥有的条件、资源，在当时情况下更适合在区域内生存。
更为关键的是，房山当时的区域定位发生改变，从工业、农业区的定位调整为高科技、生活、旅游、文化的区域，还有个大北京概念，北京市人口逐渐在向北京主城周边转移。比如，北京西城规划将40万人口迁到房山。目前已迁20万人口左右，还有20万人口待迁。
因此，房山整体市场在“扩容”，一方面显示了新的发展机会，另一方面也意味着，竞争者将可能大量涌入、布局。由此，企业战略需要跟进。
到2004年，华冠迅速做了一次“减法”——收回了外埠效益不好的商业。提出要“做实房山，再向周边发展”的新战略。
“我们一定要了解区域区况变化是什么，那时候我们很多乡镇的农用地都转为建设用地。上百栋楼就起来了。企业要了解在区域内，政府的规划是什么，进而有的放矢的跟战略相结合。”
随后，肖英在房山区域内做了大量尝试，华冠开始经营电器、涉足餐饮等等。
这又带来了新的问题。
“我们交了很多学费。为了做实房山，什么都干。但发展是要跟盈利吻合的，如果不赚钱，就是失败。”肖英表示，“因此，在做实房山的战略提出后，在大量多业态尝试后，我们发现与预想的不一样，还需要战略调整。进而我们做了第二次减法，把不是经营强项的业态和我们未来趋势看得不太好的业态做减法。最终把企业的战略定位‘做实房山，专注零售’。”
“零售最重要的是什么？当时我们觉得是店铺、选址。今天可能说是线上线下。而什么是我们要的店铺和店址，通过分析消费者，最终定了四大业态。”
首要业态是社区超市，因为商超品类是刚性需求，对周边人群的辐射力强。一个区域达到5万人口，就应该有一个小商业中心，其将之称为生活广场。
第二个业态是社区生活中心。将百货、生活类商品的购买与体验、日常生活作结合。
第三个业态是农村业态。复合性业态，超市和百货相结合，一起卖。在农村市场中，便宜的服装产品销售得很好。
房山其实属于“城乡结合部”，人口构成既有房山城内居民，北京市主城外迁居民，还有乡村居民，消费特征具有显著差异性。
肖英表示，“农村市场对价格敏感，华冠第一家农村超市开业的时候，客流很少，因为农村居民认为商品价格太贵了。以飘柔洗发水为例，当时200毫升的飘柔洗发水进价11块8，华冠出售价格12块多，当地小卖部卖6块多，实际就是假货。但农村市场没有假货概念，就觉得你的东西贵。因此，做农村市场需要培育、引导和坚持。对于华冠而言，从刚开始的时候，我们就认为农村市场是我们不能放弃的市场，是房山三分之二的市场。”
第四个业态是目前华冠着力发展的便利店业态。因为商圈的出现，对便利性服务的需求大增。近些年房山出现了很多写字楼，当地政府、相关机构也都开始集中办公，进而造成商圈的形成，而商圈是便利店业态的主要市场。
加上房山新商圈周边并没有大型商业物业可供开超市，大多为100多平米的单间小物业，因此，便利店业态成为当下华冠重要发力市场。
肖英称：“华冠在区域所做的定位、战略和策略就是通过交学费，根据政府规划，不断调整出来的。”
而正是对区域市场的精准把握，及战略跟进，让华冠获得先人一步的“占位”优势——70多家直营店、300多家加盟店密布房山。
“现在房山城区成规模的商业新规划已经没有了，因为拆迁成本太高。房山的生活中心范围，仍有小的商业物业，但租赁价格很高，实体零售商很难承受。”
“铁娘子”的坚持与坚韧
战略的前瞻、经营业态的明确，给予了华冠做实区域市场的方向与目标，但要实现目标，比如门店的全方位密集覆盖等等，需要更多架构、体系支撑。
在商品经营之外，肖英说，做好区域市场，政府、消费者的信任很重要。
信任来自产品、社会责任，以及长期负责任、规范诚信经营所营造出的社区典范与价值。这些最终让华冠“落地”社区。
前瞻性的战略最终得以顺利推行，抛开张兵对肖英的信任，肖英在落实决策过程中表现出的“固执”也被华冠员工公认。这种固执落实成为了华冠对自己产品原则的坚持。
“8分利”，华冠超市民生类商品只赚8%毛利。肖英称，在定位经营理念上，华冠要对得起消费者。一路走下来，华冠首先要在日常生活必须品的零售价上，做到区里最低。这并不容易。
房山远离北京主城。日常生活用品的供应费时，供应商配送成本更高。如何降低成本，让房山居民购买到便宜商品？
房山背靠山区，相当一部分居民生活于山区。供应商、厂家送货困难，又如何实现稳定供应？
“8分利”不仅是理念，更是付出。
2008年起，借助Spar的国际经验和专业能力，华冠在北京南六环附近建造房山唯一一家针对日常生活用品的物流中心，2012年投入使用。因为这个总体规划320亩、投资庞大、许多企业望而却步的物流中心，整个房山区域得以储备更多日常生活必须商品，进而降低物流成本，实现商品低价、稳定供应，并及时调配所需应急物资。
物流中心不仅极大支撑了华冠的区域内连锁经营扩张、门店标准化运营，为华冠带来“安全边际”。
2012年，北京721暴雨，房山是重灾区，当时，受水灾影响，房山区域自来水无法饮用。山区居民急需清洁饮用水供应。华冠的物流中心此刻展现了效率。
“以前是一箱水一箱水的搬运，有了物流中心，实现了一叉车几十箱水的搬运。”
在一个需要快速调配应急物资的时刻，华冠一口气装载38车饮用水发至山区，既解了山区居民的燃眉之急，也为政府救灾工作助力。灾害过后，房山区政府把应急物资的储备地设置在了华冠的物流中心。
信任还来自华冠坚持的规范化诚信经营。
曾有房山区有关领导私下考察华冠的发票管理。结果其对华冠的规范化管理非常赞赏，以至于在政府相关会议上，该任区长经常拿华冠的发票如何规范化管理来举例。
零售商要对商品负责，货真价实是零售商运营之本。
以极简的原则诠释商业本质正是华冠实现20年高速成长的制胜之道。作为总经理，肖英也因此作为零售人的模范站上“2015北京十大榜样”、首都道德模范、全国道德模范提名奖的领奖台。
随市场变化而变
跟许多实体零售商一样，华冠在2013年也遭遇新的发展瓶颈。快速变化的中国零售市场迎来互联网“新军”的规模“入侵”。
2013年，华冠单店客流突然下降。
“客流去哪了？是流向线上，还是去了线下竞争店。”华冠当即展开“试验”。“当时，我们已跟京东到家等四五个O2O平台进行了合作，所以我们联合供应商做了一个线下店全场8折的促销活动，店铺的商品零售价格要比华冠线上O2O平台销售得便宜。活动做下来，我们发现O2O线上平台的订单并没有减少，门店覆盖的年轻消费者照样线上下单，这说明实体商业已不在他们视线内了，这一波年轻顾客已经习惯了线上购物。”
由此，肖英认为，需要给年轻顾客一个再回到华冠的理由。
肖英称：“2014年年初，我们一看客流下降，就把各种本事使出来做营销拉动。比如各种促销、打折、买返、满减等等，但是客流仍然下降。最后，我们得出结论，顾客再到华冠的理由就是顾客在哪，华冠就得在哪，所以，我们得做线上。”
华冠的线上业务主要以O2O方式推进，分为两块。
一个是通过门店做社群、社区APP。以一个店为单位，满足周边人群的线上需求，送货到家需求。
一个是跟第三方O2O平台，如京东到家、美团等合作推进线上业务。
与第三方O2O平台的合作，在业务运营的前半年，华冠就实现了7000万元的销售。但随着各大平台的补贴期结束，该块业务也出现了50%的大幅下滑。
“这一方面说明有50%的消费比重是浮在面上的，哪里便宜就往哪跑。”肖英表示，“但反推过来，剩下的40%-50%的消费者其实已习惯了这种购物方式，他们愿意支付配送费用。因此，我们认为O2O是一个渠道，今天我们把全渠道定位在社区的APP上。但不能仅靠O2O把客户拉回来，我们还要通过便利性、通过服务把顾客拉回来。”
肖英称：“商品也不是唯一的，打造供应链，靠卖商品，线上能做，很多渠道都能做。其他平台不能做的，是我们在社区、区域市场里布局的基础设施和区域优势。比如我们区域市场内的店铺密集度、全渠道体系等。下一步，要获得顾客忠诚度，我们就要把更多功能性、附加值服务加到店铺，比如充值服务、快递代收发服务，以及我们现在正在跟积分公司谈的合作等。只要跟用户相关的，我们就要做。这样顾客才能回到我们这来。”
华冠的业务逻辑很清晰，线上线下与消费者的触点，华冠都要覆盖。通过建设完备的线上线下基础设施，比如线下是门店网络等，线上则是云端架构，线上线下系统打通，布局顾客生活触点，然后，通过功能性、增值性服务等强化用户忠诚度，以留存。
肖英称：“未来中国零售市场，实体零售可能占比重70%，线上零售占比30%。实体零售业需要做好线下基础，选好店址。线上方面则要做好互联网+。华冠未来会在两个重点领域投入精力、资源：一是摸索消费者的欲望点是什么，就像当年开架式售卖方式出现那样，完全激发顾客的购物热情。另一个是实体商业全渠道最好的方式是什么。”
（来源：中国连锁经营协会）
