拆解吉麦隆标准化运作系列之三 ┃ 门店运营核心难题：人员配置、导购取舍与属地化管理

 

海报商品如何要货？门店人员怎样配置？导购要不要？……

很多问题，在江苏吉麦隆超市管理有限公司（以下简称“吉麦隆”）董事长周新良及管理团队的多年摸索中有了答案。例如海报商品要货一环节，吉麦隆旗下92家门店皆是秉承两个操作原则，一是门店自主要货；二是采购下订单，爆品和门店首单都由采购来下订单，物流统一配送。

在销售过程中，由于每个门店的销售情况不一样，需要补单的门店由其自主下单，销售情况不太理想的单品则采购会清查库存，进行调整。据周新良介绍，吉麦隆门店人员的配置与门店经营面积、销售业绩挂钩。“在新门店未开前，我们主要是根据门店的经营面积以及门店所在区域三公里范围内覆盖的人数来做初步的人员配置。”

三个月之后，总部人事部门会再根据门店销售情况与人效的分析再进行人员层面的调整，调整过后每个月门店会再向总部报备。至于前期的市场调研，目的主要是为了对即将开业的门店销售情况有个预测。“因为我们开的店大多以乡镇店为主，各个乡镇的人数是3万到10万不等，然后根据门店面积跟当地的人口来测算可能的销售情况，这个测算只能达到7、8分，不是百分之百准确。”

“这是因为每个区域的竞争情况不尽相同，所以做出来的预测与实际的销售情况存在一定差距。”

总体上来说，由于吉麦隆门店相对标准，面积普遍在4000平米到6000平米之间，因此各个门店的人员编制实际上差别并不大。打个比方，两家经营面积同为5000平米的门店，一家门店日均销售为30万，而另一家一天只能做到20万，人数差异也就在5个人左右。

周新良认为，门店的人员编制跟企业所建模型相关联，有了模型，人事部门会省心许多。“也就是说，模型有了，人事部门对每个模型设置好人员的最低配置与最高配置，这里面差别不大，会产生差异的就是销售、人效、坪效这些业绩指标了。”

有了模型便有规律可循，才能够更加科学合理地制定人员编制、商品配置等，而没有模型，就只能按照每个人的经验，万一人一走，各项事务就很有可能一时难以运转，一切就乱套了。这对于周新良来说，是绝不能忍受的，“没有模型对人的依赖性太大了，迟早可能出问题，有了模型后，谁离开都不重要，谁都能立刻上手，这才是连锁管理应有的做事章程。”

到底要不要导购员？这是很多零售企业纠结的地方，纠结的点主要源于两点：一是没有导购，可能门店人工成本会上去；二是有了导购，有可能会让消费者感觉到不舒服，甚至推销给消费者不中意的商品，使门店客流下降。“我们现在经营效益好的门店导购员很多，效益差的门店导购员欠缺，一般来说，供应商都会给好的门店配导购，差的不会配。说实话，我最讨厌导购，导购是双刃剑，用好了是节约成本，用不好就是赶客的利器。”

在周新良的眼中，导购是最难管的一个群体，比超市自有员工还难管理。他认为，一般稍有一点消费能力的人，都不会愿意到有导购的地方进行消费。为什么现在超市化妆品越来越难卖？其中导购起着非常反面的作用。因为很多时候，导购非但没有对门店销售起着促进作用，还会误导消费者进入消费陷阱。

按周新良的规划，等最新构建的新模型城市超市出炉后，宁愿多招员工，也严禁导购入场，还消费者一个清静自在的购物环境。“要想在零售业立足并获得健康发展，一定要下得了决心去清理导购。”

目前，吉麦隆整个体系生鲜销售占比为42%，食品销售占比在30%左右，纸品洗化为20%，非食为8%至10%。

其中，由于乡镇区域的消费者会自己种些菜，吉麦隆乡镇店的生鲜销售占比会略低于市区店，在40个点左右，市区店个别门店则达到50%。在这种占比的情况下，吉麦隆生鲜、杂货、食品三大品类相应人数配置比例为4:2:2。

据吉麦隆相关负责人介绍，生鲜品类特指传统生鲜，不含冷冻、日配，它们囊括在食品类别里面。“我们蔬菜、面点和鲜活水产都是采取自营的形式，所以用工比较大，其中所需员工最多的是蔬菜，其次是面点，最后为鲜活水产。”

吉麦隆水果采取联营形式，但又与普遍意义上的商户简单入驻式的联营有所不同。按周新良的说法，那就是整个水果品类只有一家公司在做，一个人（老板）在管理。同理，吉麦隆整个系统的鲜肉品类、服装皆由一家企业在负责，有问题找企业管理者一人即可。“原来我们鲜肉要80个人来做，水果是40个人做，搞一次促销，轮番沟通下来，黄花菜都凉了。

“所以说，我们现在跟自营没有什么区别，有问题找一个人解决就可以，他也完全按照我们的意愿和要求去做，且有足够能力能做好。”周新良称，每天在办公室都会与联营商负责人沟通业务，给他们及时指出不足，并督促其尽快改进。譬如，吉麦隆水果负责人几乎每天到周新良办公室汇报，周新良一边听一边给予指导，并会与其一起去看市场，及时引进新货。

因此，对于周新良而言，联营商户是一个不在吉麦隆编制内的部门，已经突破了传统意义上的联营概念，完全按其意愿去操作，管控性大为加强。但有时候很多联营商是有心无力，可在吉麦隆，这一情况并不存在，这与其严把入局资质有关。

“以我们现在水果与服装的联营商户为例，他们的公司目前的销售也可以做到二十几个亿，网点遍布，各个环节都有规范的操作标准。在水果和服装品类上，我们真做不赢他们。”周新良如是说。

驻外主管这块，吉麦隆践行“夫妻为主，单身为辅”的原则。

套用周新良的话说，现在吉麦隆多用年轻人，考虑到家庭和谐，一般来说，驻外的通常是夫妻。“不是绝对，但我们会着重考虑这一因素。”至于考核层面，驻外主管的考核形式与外聘主管大体一致，只不过工作时长不同而已，外聘主管一天工作8至9个小时，驻外主管则要长些，每天为11个半小时。

而考核内容上，分为技术管理、规范行为，及业绩考核。业绩考核跟店长是相挂钩的，其工资构成也是基础工资加上经营规范考核，再加绩效考核。“现在我们正在逐步地把这些驻外主管进行属地化管理，新门店才会有外派的。”

一般半年左右，吉麦隆便会将外派主管调回原岗位，然后主动提拔当地员工，由他们支撑起一家门店的运营。当然，财务会有所特殊，开业一年或者两年左右的门店，其他岗位通常总部都不会再另派员工，唯一会派的则是财务，起初2名，工作一段时间后调回一个留一个，空缺的名额由当地可靠的人员担任。

“外派总会有不稳定因素，属地化更符合我们的管理要求，这样有利于基层员工的稳定，让他们有晋升机会，不至于永远都是当基层员工。”周新良表示，随着整个吉麦隆模式的日臻成熟，吉麦隆渐渐减少外派员工的数量，大范围启用属地化管理，以此挖掘更多的人才。比如，吉麦隆各个门店的驾驶员已经达到了百分之六十至七十的属地化。

外租区招商层面，吉麦隆也有着自己的一套模板，周新良称之为“3D打印”，简言之就是说，整个吉麦隆系统内的各个门店外租区内的商户都是相对固定的，一般不会在门店当地进行招商，除非超出总部已有的8个固定合作商户以外，才会另招。“属地化招商非常不稳定，可能会有商户说生意不好，就吵嚷着要降租。”周新良说。