李燕川：要始终以顾客价值创造为核心

不平凡的2020年过去了，充满不确定性的2021年来了。

近日，北京超市发连锁股份有限公司（下称“超市发”）董事长李燕川在由龙商网&超市周刊主办，南阳万德隆集团和想念食品股份有限公司协办的第十七届全国连锁商业战略发展论坛上称，在过去的2020年超市发主要发生了如下变化：渠道变化、顾客变化、商品变化、组织变化。

具体而言，渠道变化指的是超市发以多维度、多场景及多点的方式触达顾客，试水直播带货、设置自提柜以及通过数字化商品引流，提升顾客到店频次；顾客层面，受疫情影响，顾客消费心理和消费行为发生变化，在注重吃得健康的同时，消费行为更趋于谨慎。

与顾客消费心理和消费行为发生同步变化的便是超市发的商品结构：聚焦刚需、突出品质升级与高性价比，深入餐厨品类，引进餐饮品牌，展开周度、月度单品短跑冲刺。另外，在组织层面，超市发进行资源整合，集成中台和开放端口，往高效率的数字化系统迈进，提升坪效、人效与品效。

作为一名零售老兵，李燕川认为，中国零售已进入了一个全新的时代，企业需要不断寻求突破，焕发内在活力，才能更好地发展下去。“但有一点，以前大家是宁可错，不错过，错过机会就没了。现在是宁可错过，不能错，因为是重资产，一定要小心，许多尝试需要量力而行。”

以下为演讲实录：

前一段有人说，2020年是不容易、不平凡的一年，而2021年是不确定的一年。哪些不确定？未来的疫情、业态变化和顾客消费心理都不确定，我们现在只有把顾客消费心理抓住，才会有未来。为此，超市发在2020年做了什么事？又是如何和顾客打交道？

2020年第一季度，疫情给中国经济造成非常严重的后果。以北京为例，1至8月份，北京各大商超普遍销售下滑、客流下降。这是由于大批年轻人离开北京。面对这种情况，2020年，超市发到底做了什么？

我们主要有四个变化：第一就是渠道变化、顾客变化、商品变化和营销变化。

1.渠道变化

我们可以看到，在去年很多企业都在搞直播，超市发也不例外，采购亲自上阵推销商品。去年，超市发以到店、到点、到家这三种方式来服务百姓。到家是用第三方或者自己做的软件,为顾客送货到家，到店是到门店消费，到点是我们在海淀区的政府机关，和一些办公地点做自助提供。这个提供跟别的不太一样，我们是冷冻，0度到2度，大部分放的是食品饮料，常温的。因为我们超市发是以生鲜、日配这种为主的门店，以这个为主比较好。

在2020年过后消费者不太敢进店，到家这种方式有时候送不到，我们就用顾客、店长的朋友圈，每个店长发动周围顾客，加我们的微信，在朋友圈订货，我们员工给送到指定地点。还有我们的商品，我们借助商品顺势推送线上订货二维码，在每个宣传单上都有二维码，在二维码上可以订货，订货之后指定时间到店来取，任一时间段都可以。

所以，2020年渠道的变化是非常大的，超市发仍旧坚持我们店铺的形象。超市发现在是千店千面，每个店铺选择的顾客群不同，门店围绕主顾客群对商品、环境做不同的呈现，以此孵化出更多有个性的门店。比如，在店里设置有书吧、乐高玩具和艺术中心。

2.顾客变化

去年上半年我们做了统计，发现门店中年女顾客和中年男顾客在增加，但是青年女顾客在减少。一方面是转移到线上去了，还有就是在去年上半年，有30万年轻人离开了北京。这30万不是在菜市场买菜的，是企业的白领离开了，因为北京的生活成本太高了，造成很多年轻人回到城乡。同时，中年的客人在增加，也就是原来在外面吃饭的人，开始在店里买东西回家做饭了，他们更加注重商品的品质。所以，在商品上我们可以做很多文章。

另外，顾客的消费重心开始转移，去年最热的词就是“提高免疫力”，人们向吃得健康转变。还有就是慎重，买东西不那么随意了，要保证自己的钱要有一定存量。所以，针对这样的情况，我们对商品做了一些调整。2020年上半年，果菜禽肉的销售比2019年是上升了。这方面既有疫情的催化，还有就是顾客消费的转移，还有就是我下边要说的商品的重点推出。

3.商品变化

比如说我们重点推出了品质，在这个期间内，我们卖的富硒鸽、黄文鱼、太行山的老母鸡，都会告诉顾客里面涵盖的营养成分，用品质来推广商品，吸引消费者进店消费。

还有围绕四季在做主题销售，现在很多人可能都在做52周MD。但是这52周MD到底是只把它当成一个促销，还是围绕着生活和消费者的心理、生活品质在去做，这里面有很大区别。

我们推给顾客的是生活体验。我们告诉他们生活是什么，夏天、冬天各要吃什么。很多朋友有我的微信，在微信里可以看到，每年每季每天，超市发在推什么商品，每天晚上的每日一菜、健康生活，晚上五点多是要推出来的。每个季节，不管是雨季还是三八节，都会告诉顾客吃什么东西，这就叫生活。我们用周末单品销售，坚持到现在。

周末销售，也就是周五、周六、周日三天的销售，一个单品3天卖出25万。2020年，我们不能坐以待毙。总结下来，去年我们依然是重视店铺的陈列。

我们用月来做单品的促销，可以看到，53个单品卖了3320多万元。最好的是鲁花花生油，月度销售额是150万。所以，我们实体零售是还有很多可以做的。要以卖场为舞台，商品为主角。是不是都在坚持这么做，是不是都在说我们要回到零售的本质，本质是什么？本质就是顾客和商品。话只是落到文字上，真正能不能落到卖场里？不知道。但是我是坚持在做，只有把卖场呈现给顾客才能吸引顾客进店。

我们跟线上争夺的是什么人？比如争夺中老年人，我们提供的是生活方案和场景化。好的陈列，顾客还是会进店的，用这种方式来吸引顾客。我们不是要创造多少新的和别人不知道的，这个东西太难了。坚持我们自己最熟悉的东西，我们店铺最熟悉的是陈列、顾客，怎么把顾客拉进来，陈列做成什么样，这是我们可以看到的。

包括去年，大家可以看到，我们跟餐饮进行合作，像眉州东坡、砂锅居，这都是北京很有名的老字号餐饮。刚开始是想把这些餐饮带进超市，帮他们一把。去年可能最有人气的是超市，因为有的可能知道，我是来自北京，是个国有企业，第一有社会责任，第二这个企业比较老，我们1956年就存在，到今年已经65年了，我们原来最早是叫海淀副食品公司。我们是一个纯超市，没有大卖场，也没有百货。去年人气比较旺，销售比较好。我们去年餐饮想带进来什么，餐饮是最惨的，没人，但是老板不舍得把厨师放走，一旦放走回不来了，留下，只发工资没有收入，也很难受。

跟他们合作，我们用主食厨房，让他们的厨师到我们这来卖你的商品，既能留住厨师，也能留住销售。在做的过程中，他们觉得越来越好，包括现在疫情基本过去以后，他们恢复自己的店铺，依然保留下来了，觉得这是一条路子。这是我们在去年五一帮着他们推非遗，因为很多的厨师是名厨，我们帮他们做宣传。餐饮人做商品行，做好菜行，但是不会宣传。那么我们来合作，有的合作可能是这地方给你，我就不管了，甚至出租给你。我们不是这样，我们要帮他们，我们认认真真地做，让两方都受益。

另外一个我们看到，这是他的现场制作，但是这个不是把店租给餐饮，比如眉州东坡，我只允许你在里面做两种菜、三种菜，我认为最好的，顾客最喜欢的菜。顾客在我店里买商品的时候同时可以买你的菜。有两种：一种是半成品，回家自己加热；一种现场做好了，回家就可以吃，包括眉州东坡，只卖砂锅白肉和小菜，其他也不让你做，因为我不是餐饮，是帮助企业把餐饮做起来。

还有就是，我们用我们的公众号来宣传、引导顾客，告诉顾客，春夏秋冬吃什么对身体好。我们都知道现在最讲究的是健康，北京老人都注重养生，年轻人对自己的身体比我们更重视。为什么要吃寿司？少油、少肉、量够，这是年轻人的生活方式。

4.组织变化

还有我们的一些组织变革，不光是商品调整了，包括我们资源的整合，中台的集成等等，包括我们的合作，这种合作都需要以开放的心态来去做。比如，我们现在数字化的商品，在商品上有二维码，扫这个二维码就可以知道这个商品的来源地、营养成分，数字化其实没那么神秘。我们在全国有116个基地，我们门店里的蔬果99%都来自于基地。还有减人增效，其实前两年可以这么说，因为我们以前，密集型的行业人比较多。如果真的减到没人了，我们现在包括一些媒体的宣传，有时候我也觉得有点过了。什么机器人都上了，一个员工都没有了。在咱们这种行业里面不太可能。

因为我们再怎么计算，人是有感觉的，人跟这个环境也有很大变化，顾客今天情绪怎么样不是计算机能算出来的。如果我们店里真的一个人都没有，如果没有任何人的面对面的交易，这个城市淡然无色，没有生气，没有烟火气，所以这个不太可能。前一阵还在说，什么减人增效。那天我问我们的HR，我说如果人都没了，我们这个店里谁上货？机器人上货，对顾客的了解有人对人的交流好吗？所以，我们这个行业员工绝对不是越少越好，而应该是合理用工。

但是员工的这种效率、坪效、人效，我们肯定要计算，怎么更合理、更合适。比如顾客的数字化，这个顾客是什么，现在讲究匹配度，这个店是给什么样的顾客准备的。这类顾客群，我们要对他们的消费行为、消费习惯和色彩都要有一定的认知。我们的供应商的商品，店铺的环境、陈列，是否跟这个顾客群匹配，匹配的话，顾客大概率就会变成你的真正忠实顾客。这个店顾客进来以后可以看到，我们有他的一些资料，然后给他推荐相应商品。不像以前，我们说这个商品进来，上至七十、下至七岁的孩子都会进来，在这个年代不太可能，所以这需要我们对顾客有了解，做好店铺卖场的数字化。比如，我们用电子价签告诉顾客，这个商品的好处，还有商品的采摘、成熟度、甜度、糖度等等。

所以，用数字化来对员工、卖场、顾客和商品进行变革。包括我们的组织效能，各个部门他们的效能如何，组织架构，都可以做一些。包括业务模块的尝试调整，都应该发生变化。这次疫情真的是给我们零售店，尤其是实体店，不敢说当头一棒，最起码让我们清醒，我们该做什么。我们以前喊狼来了，都没有重视。现在我们再不重视自己，再不重视回到零售的本质上去，企业就真的活不下去。

我们可以看到，2020年这一年，在人类历史上一定是永远忘不了的，还不光是中国，整个世界。通过这次的事件对我们自己的变革，还有对我们的考验，我们从开始的不知道怎么办，到我们沉着应对，包括我们国家对疫情的指挥，国家还是非常好。我们超市发是在北京，北京疫情也比较严重。但是我们商业在这次疫情过程中，政府、老百姓对我们应该有新的认识，我们应该抓住这个机遇。

在疫情期间，超市发六千多名员工，没有一个感染，没有一家店铺关门，没有一个商品暴利或缺货。在口罩紧缺的时候，口罩也一直在超市发有卖。在大年二十八，超市发就把北京的50万只口罩都买进来了。当时很多人不理解，大家如果有印象，应该是初二开始抢购。但是我们在大年二十八就已经进来了。因为我经历过2003年非典，那会儿知道应该怎么办，很多年轻人没有经历过，不知道。所以我们当时存这个口罩，囤消毒液，当时觉得太大了，一年连两万都卖不到，你囤50万，结果几天就没了。在最紧急的时候，我们海淀区政府在河北买了一个口罩机厂，直接安到了海淀区。生产出来所有口罩全部由超市发进行销售。包括政府的口罩都到超市发来买。所以保证了超市发所有口罩的供应。

那么刚才跟大家说的是我们这一年在做的事情，这么难的时候我们都过来了，现在2021年比2020年好很多。可能有不一样的地方，但毕竟最糟糕的时候已经过去了，我们还能比2020年更糟吗？所以要有希望，要随机应变，随着顾客和市场的变化而变化。包括超市发，成立到现在有65年了，从计划经济的三尺柜台到改革开放，到我们加入WTO，到我们现在个性化需求，这我都经历过。我1980年就来到这个公司，到现在已经将近42年。在这42年经历过这四个阶段，但是我们一直在老百姓的身边，我们一直在坚守着我们的社区服务。我们整个中国零售已经进入到转型的关口，是不是能够适应这个时代，并且能够认识到我们现在为顾客创造价值是我们唯一的出路。

都在说为顾客服务，未来的零售一定是以为顾客创造价值为基础，由新的经营理念、技术、组织、业态和零供关系等要素组成的互动的、新流通经济生态。要认识到，我们现在发生的变化。这真的不是开玩笑，是要真的认识到这样一个变革。作为零售人，对顾客必须有爱，这点我能感受到河南同行有，我们所有的零售必须有爱，包括尊重顾客，以顾客为师，以顾客为友，提供温暖的服务。这可能是一些理念的东西，能不能落地至关重要。

2016年超市发提出，要做千店千面，打造有温度的零售商，那么这么多年我们一直在坚持这么做，包括我们有60支义工队伍，其实就是以前的学雷锋小组，因为现在跟国际接轨，这个名得叫志愿者。那么我们会深入到顾客，我们每个店要包十户孤寡老人，要跟他随时聊天，要给他买东西送到家，给他做家务和搞卫生。海淀区很多的老人儿女不在身边，大部分都在国外，有点什么事情根本赶不回来。我们的员工，我们志愿者就会深入到社区里去，到顾客家里去。我们夏天会为跳舞的广场大妈送点矿泉水等等，拉近彼此距离。用这样的服务感动顾客。

营销，别走捷径，扎扎实实地去做。疫情快要过去，我们开始恢复每周末的厨房，在这么紧张的情况下，人员那么难的时候都坚持在做。发生的一些变化，不过多说了。这种变化真的需要自己好好去想，我们的采购还是坐在屋里吗？说得不好听一点，在2018年的时候，我就把超市发所有采购桌子椅子全撤了。你是议员吗？你天天在那坐着，你等着供应商上门你能找什么好商品？出去！开玩笑的话，有句口号我们借用，“你不是在厂家的库房和店铺，就是在去这两个地方的路上。”你不用在这打卡，你是采购人员，你不是文职。

我们的采购去哪，我们的陈列怎样，我们的现场怎样，我们的商品怎样。所有结合起来的这种匹配，这种美感，能不能给顾客耳目一新的感觉。这是必须要改变了，包括我们的生活方式，除了商品的组合，那天首都经济贸易大学陈立平教授说的，大家都觉得特别好。陈老师说，生鲜已经不是超市的吸客的利器了，非常有感受。大家也知道，生鲜已经不是了，以前说生鲜活超市活，现在不是，要为顾客提供生活方案。我们在我们的店里，比如刚才说书房，跟我们的咖啡，跟罗森便利店如何组合在一起给顾客提供。比如我们四道口店，一共350平米，一百平方米的超市发罗森，还有大概50多平米的一点点的热饮，年轻人喜欢的。还有一块30平米的鲜花，还有150平米的超市书房，组合在一起24小时。因为周围有什么？有电影学院、有中央财大、有邮电大学，这些年轻人会到店里来，并且在店里，我会组织什么书法比赛、演讲比赛、培训、音乐演出等等。随时都可以搞活动，这就叫生活提案。

包括我们刚刚说的，艺术中心的打造，社区商业就等于平台，搭建的不仅仅是一个买卖，还有情感的交流。包括现在很多开发的服务项目，包括快剪、缝纫，还有快递等等，都是老百姓需要的，我就应该去满足他。

我们可以看到，中国零售真的进入了一个全新的时代，就需要寻找一个新的突破点。以前很多不可能的事情，或者没有敢尝试的，现在都应该去尝试。但是有一点，我们以前，应该说零售以前，宁可错，不错过。错过机会就没了，以前机会太多了。现在是宁可错过，不能错。现在跟原来完全不一样，是重资产要小心。所以一些尝试是要量力而行，要看公司的战略和未来方向。

心中有信仰，有行动，我们这个企业才会胜利。这也是在去年抗疫的时候，习大大说的一句话，敢于抗争不怕输，这是中国人的信仰，我觉得这也是我们零售人的信仰和精神，我们未来，现在这个时代也不是零售最黯淡的时候，我们依然有最美好的未来，依然是黄金时期，关键是看我们自己怎么做，我们在座的每个人要做的，把自己企业做成什么样，这才是我们的未来。