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专访李燕川:以人为本 做有温度的零售商

来源:龙商网 作者:赖章平 2018-12-17
你的帅气程度达到99%,长得像尼古拉斯凯奇。 在北京超市发连锁股份有限公司(以下简称:超市发)蓝润店,一个人脸识别装置设立在门店入口处,记录着到店的人数。许多人都好奇地站在像镜子一般的设备前,开心地用高科技的设备记录下自己的颜值。从入店那一刻...
“你的帅气程度达到99%,长得像尼古拉斯凯奇。”
在北京超市发连锁股份有限公司(以下简称:“超市发”)蓝润店,一个人脸识别装置设立在门店入口处,记录着到店的人数。许多人都好奇地站在像镜子一般的设备前,开心地用高科技的设备记录下自己的“颜值”。从入店那一刻,就有了“好奇、快乐”的场景体验。
北京,零下十度,寒风阵阵袭人。
“我们要做有温度的零售商。”这是北京超市发掌门人、董事长李燕川在不久前接受龙商网&超市周刊一行采访时说的一句话,让这个寒冷的季节有了很多温暖,就如来到超市发店铺的消费者一般,如家般的场景化体验,驱走了严寒。
执掌超市发近20年里,他带着这家企业从最初危机频现的泥沼中走出来,发展成一个拥有160家店铺年销额近50亿元的企业。
龙商网&超市周刊记者采访李燕川时,恰逢超市发要召开“2019年工作会暨四届四次职工代表大会”,在会上要对企业人事进行安排。我们的话题就从“人”开始,了解李燕川的用人之道以及企业“千店千面”、供应链整合的“阳谋”。

实行轮岗制  培养后继梯队

龙商网&超市周刊:现在超市发团队搭建得不错,许多年轻人像增庆(北京超市发总裁王增庆)、赵萌(北京超市发副总裁)等,都能独当一面。
李燕川:一个人再有本事也撑不起一个企业,企业发展得靠团队。像增庆、赵萌他们在超市发都已经有20多年了,他们才三四十岁,现在渐渐支撑起公司,我们总监级干部也慢慢培养出来了。
在超市发四届四次职工代表大会上,增庆作工作报告,我作党委工作报告,然后我再作一个演讲,最后讨论明年的人事变动。主要是这次会有新提拔的,人事变动大,我们实行竞聘轮岗。竞聘的概念就是让员工通过竞聘去干自己认为能做好的职位,如果评委会和员工都觉得你能干,那就让你在这个岗位干。
龙商网&超市周刊:这是在公司中层以下,也就是经理级的干部,比如店长、采购经理之间进行吗?具体轮岗又是怎么轮?
李燕川:就是有的岗位三四年都没轮换,那就可能要换一个人来做了。我们就怕他工作领域变得狭窄,没有拓宽的渠道,比如说有的从业务到管理层或者从管理层到店长到采购的。
还有就是在为公司下一梯队做准备,要让出一些位置给年轻人,比如40来岁30多岁的。
龙商网&超市周刊:您觉得像这种调整跨度会不会有点大,员工之前就没做过这样的工作?
李燕川:都是一个公司的,比如做后勤的应该很了解店铺的运转,因为后勤一般负责设备,对店里的商品和货架陈列也了解一些。如果竞聘时你要想竞聘这个岗位,你一定要了解这个岗位。比如想做营运总监,就应该了解基础工作和现场具体事务。最后是否竞聘得上,也要看专业评委和他主管领导对他的打分。
龙商网&超市周刊:评分基本从哪几方面考虑?
李燕川:一共是有6方面:思想品德、业务技能、达成措施、市场分析、时间掌控、PPT展示。市场分析的话就要根据岗位不同,进行相对应的分析。
龙商网&超市周刊:其实在带人、育人前,还有就是怎么选人这块怎么来做?
李燕川:首先要看这人的三观和人品,这可以从一些小事看出来。比如跟人在一起时,他是否有关心人、帮助人的意识等。
其次就是在与他交流时,看他的知识面是否宽和他是否肯听你讲。如果他愿意听你说,那么下次遇到事情时,他就能举一反三。在带增庆做业务时,他就是这样。但要多带几年,我带了增庆五六年,让他往擅长的方面发展。
我一直主张合适人放在合适岗位,不是每个人都能当领导,都能做销售经理,就职于哪个岗位与他的性格也有关。
再有就看两人配合是否默契。可能时间长了就会有默契,还有就是是否有悟性。
龙商网&超市周刊:在培养年轻人上,您有哪些具体做法?
李燕川:首先就是鼓励他们走出去,多在行业交流中增长见识,展示超市发形象。
其次就是要有意识地带他们。比如公司每周一的例会上,我都会给他们讲一些关于三观的问题,让他们别跑偏了。比如我看到增庆在哪些方面得要再改进,就直接说。
再有就是要树立他们的威信,比如一些事情得增庆同意后再来问我。
龙商网&超市周刊:超市发近些年发展非常不错,企业很有活力,这就要求年轻人有活力有干劲,您自己对培养年轻人有什么心得可以分享下吗?
李燕川:我觉得我的心胸比较宽广和包容。还有就是我愿意让年轻人上,我喜欢他们的那种激情。
第二就是给他创造机会,给他们岗位,年轻人心里会很高兴能给他机会,他也就很努力地去干。
第三就是愿意让他们到外面去接触,就像最近的演讲,我出来少,增庆、赵萌多。我希望他们多去交朋友和看到别人的长处,然后弥补我们的不足。
现在我干具体的事情比较少了,留在公司更多是给他们留个定心丸,替他们把把关。所以,这两年基本上就是这么带过来的,搭完班子后就会开始搭下一个十年梯队。

千店千面  打造网红门店

龙商网&超市周刊:现在超市发门店有多少家和有几种业态?
李燕川:160多家门店,7种业态:生鲜超市(中高端商品)、生活超市、社区店、便利店、综合超市、e中心和食品超市。
龙商网&超市周刊:千店千面要对所在商圈的消费者画像很清晰,具体做起来是不是会有些难?
李燕川:细想也不难,因为所在商圈消费者需求虽是不断变化,但只要还在这个商圈,我们都会去研究。
一是顾客进店,二是会员管理。后续我们还会做人脸识别追踪,主要是做周边1.5公里的主力客群,比如蓝润店主力就是清华北大师生。
龙商网&超市周刊:要做千店千面,但连锁超市还要讲究一个标准化,这两方面您如何来平衡?
李燕川:其实,我们门店商品80%是一样的,只有20%不同。比如饮料和水,只是牌子和包装的区别,就像科学城的教授、院士就更喜欢买玻璃瓶装的饮料。
对于管理、定位、商品结构及门店供应链管理方面,我觉得这不是大问题,只要用心就可以做到。我们现在的1.8万个单品就已满足现在所有顾客的需求。因为现在人们生活更简单,每天就煮几个菜。主要是时间紧张,所以我们就把商品品类进行压缩,牙膏有两个牌子就行,国内国外各一种。
我们每个门店都不一样,比如学院路店的主力客群是学生,就植入很多高科技东西,打造得很时尚。比如有自助收银、自助照相、自助回收手机、自助回收塑料袋等。
e中心既有免费的儿童乐园,还专门设立床品定制区,因为那边老人喜欢自己做个床单、枕头,还有开锁、擦鞋、缝补衣服等低频刚需的服务。玲珑路店则有一个旅游超市,介绍旅游景点也可以组团玩。
双榆树店现在打造温暖的家,因为周边有很多30到50岁的女性,有老人和小孩要照顾。所以店里有专门的儿童区和老年服装,我们其他店里都没有老年服装这块。还有玉泉路店植入了很多北京文化元素,比如京剧脸谱、红墙绿瓦等。
四道口店我们跟罗森合作,叫超市发罗森,就是24小时便利店加上我们的书吧、贡茶和鲜花。门店周边有中央财经大学、邮电大学以及电影学院的学生,所以提供24小时可以看书的免费共享书吧。今年一年开了20家超市发罗森。

要做有温度的零售商

龙商网&超市周刊:“要做有温度的零售商”是什么时候提出来的?
李燕川:前年。我们原来打造的这种温暖叫“夜晚灯光为你点亮”。因为很多外地孩子晚上没地去,在店里看书也热乎,想吃想喝有罗森便利店有贡茶。
共享书吧是海淀图书馆每月为我们提供几千册书,人们在店里可以随意翻看但并不销售,只是纯粹看。
我希望能给附近居民创造适宜读书的一个环境,我觉得这样的事情不该用经济效益来衡量,毕竟我们这样的店不多。
龙商网&超市周刊:每次逛超市发门店,觉得他既有老北京那种感觉,也有现代化感,那这方面您是怎么想怎么做的?
李燕川:这是传承与发展的问题。从老董事长李秀珍手上接过来,她很多东西都传承给我了,有些东西是不能丢的,比如跟顾客的亲密度。在这基础上,我们也有发展。因为门店需要一些科技化、更时尚的东西。
我觉得温度就是要让你的顾客到店时感到温暖亲切,温度不只是问候,像日本人那样的跪式服务,温度体现在各方面,中国人是比较讲感情的,门店服务人员的热情,商品陈列得红红火火,立马就会让顾客觉得亲切。比如,像我们每周六的快乐厨房和每日一餐,我也经常转发。
龙商网&超市周刊:超市发打造的每日一餐真不错,是专门找人拍?
李燕川:不是,是我们门店企划部一个员工在做。他几乎每天都到门店办公室那边拍视频,然后上传到微信朋友圈,其他人一起帮着转。菜谱由门店提供,从网上找不接地气,我们做的菜都是比较家常的。我们已经做了四五年了,每天都没重复,这种做法非常不错。
龙商网&超市周刊:其实这个做好了,是一种很好的导流方式和为顾客提供一套做菜的解决方案。比如,顾客不懂得吃牛油果,不知道怎么做新上架的海鲜,那就放段视频在商品旁边,非常好。
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