3月28日，由龙商网&超市周刊主办、南阳万德隆商贸有限公司与想念食品股份有限公司协办的第十七届全国连锁商业战略发展论坛精彩继续。
会议伊始，首都经济贸易大学教授陈立平率先上台围绕“给顾客一个重新到店的理由”发表主题演讲，以下为演讲实录：
今年以来，我觉得零售业非常焦虑，焦虑主要有三个方面焦虑：第一，销售额、毛利率、来客数的下降。特别是来客数的下降非常明显。据我调查，目前情况有这么几种形态：第一就是销售、毛利、来客数同时下降。第二，就是销售额、毛利率下降幅度非常大，来客数没有太大变化。还有一种情况，销售额、来客数下降，但是毛利率没有下降。
所以说普遍来看，来客数下降是一个非常普遍的现象，据蚂蚁商联内部的，我看他们有周报，周报上说，来客数普遍下降20%以上。还有一个特别让人感到焦虑的是，随着我们第一代创业者的年龄的不断增大，精力的减少，后继接班人，有的不愿意接班，有的是接了班以后很难能够立刻去承担起大任。所以现在很多企业开始寻求转让，就是由于二代接班带来的焦虑。
成本的上升，我想这是一个特别普遍的问题。那么我们看，销售额下降，我想给大家做一个简单的梳理。大家看销售额，他是由两个变量因素决定的，一个就是来客数，一个就是客单价。就像刚才我讲，这次大家感到焦虑，要不就是来客数下降非常快，要不就是来客数、客单价同时下降。那么来客数大家看，他是由两个变量因素决定，一个是固定顾客，一个是流动顾客。目前线下店，你想让一个从来不到你的店里来的人到你店里买东西这不现实。
我看阿里，过去吸引一个顾客要花1000元，成本很高。所以，线下实体店要将流动顾客吸引来是非常难的。我们看，这次来客数下降，很大程度上是由于固定顾客的流失造成的。如果你这企业销售额、毛利率同时下降，肯定是你的核心顾客在流失。如果你的销售额下降，毛利没有下降，就说明你有能力去维护住核心顾客，这是这么一个道理。那么现在我们看，顾客为什么不到我们店里来买东西，核心顾客为什么流失了？我觉得原因非常的复杂：
第一个原因，就是传统的生鲜已经带动不了客流。也就是过去长期以来，近二十年以来，生鲜成了我们的战略性商品。顾客到超市里来，随着生活水平提高，你们看2000年以前，家乐福的冠军超市都这么做，那个时候零售企业主要是到农贸市场买生鲜。2008年以后，随着生活水平提高，人们更加注重食品安全，带动了超市生鲜的快速发展。现在我自己考虑，顾客为什么不来了，主要就是我们的品类在逐渐分化，我觉得目前我们和百货业走的差不多是一条道。你们看，过去30年以前，百货首先，家具从他们那流失了，家具流失以后，床上用品、家电，后来到服装，甚至到黄金和化妆品，逐渐从百货店里分类出来，百货店剩什么？百货店现在就是餐饮和电影院。它的核心品类在流失。你看日本GMS（综合超市），这种综合超市的消亡，原因是什么？综合超市没有办法和社会上的专业店进行竞争，比如和优衣库，没办法竞争。你看现在超市，2000年那个时候，超市是全品类，后来百果园、鲜丰水果，使水果从超市里分离出来。后来生鲜传奇又把菜，主要的生鲜品类从超市分离出来。钱大妈又把肉分离出来。品类逐渐分离的结果是什么？超市它的集客力在逐渐下降，这是一个大趋势。我觉得这是一个主要原因。
第二点原因，就是2015年以前，社区生鲜开始发展。这是一波由政府推动的便民生鲜，在北京大街小巷，北京每年拿出1.5亿来补贴，开一家店给你多少钱。所以他刺激各种行业进入到线下卖菜。我们看到邮局在北京卖菜，银行卖过菜，加油站卖过菜，再加上为数众多的，雨后春笋一般冒出来的小型生鲜店，以卖菜为主，产生非常激烈的竞争。去年疫情以来，又在街上冒出大量的摆地摊，卖菜、卖水果。所以我们看，线下的竞争是完全不同，这个行业实际上我个人讲，他已经失去了投资的价值。
还有一个问题就是，我想给我们这个行业带来深刻变化的，就是社区团购。我们这一轮客单价下降，来客数下降和去年社区团购有着直接的关系。而且社区团购在快速的迭代。社区团购，他们进行同质化竞争。大家知道，同质化竞争的时候唯一能够产生差别的就是价格。所以他们自己并不是说为了跟我们线下去争夺顾客，他们自己本身的竞争也需要这么多顾客。所以你看这个线上，我们可以预测，他在以非常快的速度在迭代。包装菜、净菜在快速的发展，整合供应链，他的能力比我们大得多。
昨天吉麦隆的周总讲，我们线下为什么顾客不来，是因为我们价格比线上贵40%。大家要知道，美国四万亿美元进入市场以后，这几天全球的大宗商品的价格都在上涨。我想三个月以后肯定会传导到超市上。那么当大宗商品价格上涨的时候，我跟大家讲，下半年我们和线上的价格差距，很有可能会进一步拉大。我觉得这个是我们目前面临的一个很大的挑战。我在北京我看到几家线上的，他们在快速的开发自有品牌。国内有一家专门做海鲜的最大的线上平台已经推出了几个系列的，从火锅底料等等，吃海鲜、吃涮羊肉的料汁。而且他是以更低的价格去销售。
大家知道，料汁的开发是自有品牌的核心，因为人们的记忆当中，对味觉的记忆是最深的。这就是日本很多的超市为什么把料汁的开发作为战略性自有品牌的主要原因。我们看，我们为什么讲生鲜现在不能成为战略性商品，还有一个原因就是人口决定的。2000年以后，中国社会面临的最大的挑战不是疫情，是人口的老龄化、小家庭化。现在全中国每户家庭只有2.5人，天津是2.1人，北大和南京大学搞的联合调查，北京只有1.9个人，家庭人口在快速缩小，一人户大量增长，一人户、二人户现在已经成为社区的主流家庭。你家庭人口少，做饭就变的极其不经济。
实际上我个人观察，我讲过很多次，从2015年以来，我们主要的生鲜品类都在下降，特别是肉馅、排骨。你看这次肉的这轮涨价，对城市家庭没有影响。这是吃的人太少了，我家里两口人我怎么包饺子，我怎么炖排骨，我做出来没有人吃。所以他导致整个社会的生鲜的需求在缩小。你们看，我拿了日本的这样一个例子。你们看整个传统家庭生鲜食品的家庭支出，从1990年的43%，下降到了20%。20年家庭支出下降15%。你看增长的是什么，就是加工食品，从43%增长到58.9%。消费行为的变化，我觉得是最重要的推手。
所以我们现在面临的是这样一个，整个行业的不同竞争，社会需求的缩小。我觉得还有一个问题，就是我们价格的快速上涨。零售管理当中有一个理论叫做零售轮转理论，理论提出者是哈佛大学的麦克内尔。价格杀手他以低价格进入市场以后，他就逼着领先者不得不去提高成本。比如北京的全聚德鸭子100元一只，后面进来的大董卖60块钱一只，后面的大鸭梨进入市场卖40块钱一只，逼着全聚德不得不提高成本。走到现在，他的鸭子卖到400块钱一只的时候就没人再下场了。
你们看合肥市场，王卫一路领先，后面又出来谊品生鲜，谊品生鲜后面又出现杀手推着前面，只能往高处走。现在整个竞争态势是这样，现在线上杀手，超级杀手出现了，他推动这个行业成本快速的上升。你看最近这几年我们线上零售业都干过几件事，第一，装修门店；第二，做到家服务；第三，我们做加工中心，做主食厨房，做大数据，搞智能推车，你们老认为这是和线上的差异化，但是你没想到这使实体的成本在快速上升。
所以我们现在面临这么几个问题：成本上升、销售下降、毛利下降，你想这个行业能持续发展吗？我们再去看，所以我个人讲，如何控制住成本，加快周转，这是我们现在面临的一个最重要的问题。我觉得做生意就是靠两个支柱，成本控制和周转。我们成本在快速上升的时候，所以我们就必须要加快周转。你这两者之间必须要平衡了。我最近看到咱们全国建了很多加工中心，很多超市在投入巨资。实际上很多加工中心开工率也就是40%左右，还有很多低于这个。整个零售业，一方面我们很多资源在闲置。比如到家服务，我们是按照互联网思维去做到家服务，如果你是按流量思维去做到家服务，你成本肯定要上升。你的流量思维你能和美团比吗？所以我个人讲，要重新定位线下的到家服务到底是为什么？我个人讲，他是服务思维，不是流量思维。如果你要是说流量思维，那成本肯定特别高。我买一根葱你能给我送吗？我想我们面临的就这样一个问题。所以这里面当中我想，实体零售业到底该怎么做？
我个人做了一个矩阵，横坐标代表业务，纵坐标代表供应链上游下游。目前我们的做法是什么，整合供应链上游。像刚才我讲到家服务，加工与食品开发，重视服务价值提升等等，开始向上游走，从产地直采，到自有品牌开发等等。
还有一种做法是向业务面做宽发展。我讲过很多次，我认为未来社区要发展门店，国内大有前景。过去的连锁药店，你不生病你到药店干什么，中国现在缺的是为了不让你生病的零售业，这种健康产业正在快速发展。还有一个就是，现在国内在快速发展，有很多线下店讲，我的产品价格要低于线上，如果高于线上我可以给你退钱，北京也在发展这样的，吸引大量顾客。所以我个人讲，线下零售业务面做深，那么成本就要增加，所以现在出现一个低成本的做法，就是资源连锁组织的发展。像咱们保亭会，像郑州的蚂蚁商联，他是通过资源连锁组织，通过产品开发降低成本，为联盟企业降低成本，为联盟企业创造价值。
我想这一轮，随着人民币升值，全球采购很快进入到人们的视野当中。我前两天参加商务部市场建设司的内外贸易一体化，明显的信号，就是全球采购。大宗的肉类、海鲜类，中国的超市企业的海外技术代工，有些企业想把一些消毒纸巾拿到日本代工等等。所以我个人讲，在这种时候，我们怎么能不去平衡成本与收益的关系，这是和你的战略发展是有很大关系。要不你进入新业态，要不你进入社会的联盟组织降低成本，要不就是你自身随着发展需要，你去整合自己整个上游供应链，基本上就是这样。
从未来角度考虑，我觉得我提出三个核心竞争力。第一个核心竞争力，就是提升商品力。我觉得超市最大的特点就是他的空间，他最大的价值就是在吃上。你们看，商品力等于什么，商品力取决于三个因素，一个是商品自身，一个是商品陈列，一个是生活提案，刺激能力。很多人过去认为，我有商品力这产品就能卖出去。我觉得这种想法不符合时代，过于幼稚，再好的东西他也不会自动卖出去。你得需要陈列，需要生活提案，我觉得这是胖东来，昨天我们到万德隆去看的一个，我觉得最大的体会就是，他们有好商品，而且卖场会演出，有生活提案。
那么我们看，什么是商品力。我个人讲，超市的商品力就是性价比、便利、健康、好吃、新鲜感，这是商品力。所以我总结，超市的核心竞争力，商品力是什么？就是给顾客解决吃的问题。在吃上面给顾客创造价值。要不你便宜，要不你健康，要不你新鲜，要不你好吃，这是我们超市面临的一个问题。你看永旺的topvalw这个品牌。这个品牌就秉承三个理念，好吃、健康、不贵。冷冻食品，包括即冻食品，包括加热食品，在几分钟给你解决一顿晚饭，要不就是让你吃的健康，多品种少量。
所以我个人讲，超市的自有品牌，大宗商品都是靠联盟去开发，超市的自有品牌逐渐转为加工食品。我个人认为加工食品已经开始成为超市新的引流商品。多品种、少量，为顾客全面提供晚饭、早饭、生活解决方案，让人们吃得有感情，吃得健康，吃得能够解决顾客的生活问题。比如说减肥、健身等。我个人讲，中食产品、加工食品、冷冻食品，这种时间类商品，未来会成为超市的主流。也就是说把生的做成熟的，这是线上社区团购做不到的。
我觉得第二个竞争力，就是超市核心竞争力是什么。核心竞争力是销售生活方式，和商品力一样，要提升你的，为顾客提供生活方案的价值。这是线下零售业很重要的竞争力，线上基本上是以商品为主，以价格为主，而我们线下是以生活方式为主。我在日本生活过十几年，专注研究超市、便利店。大家看，中国人和欧洲的最大差别是什么，中国人是按照四季，二十四节气吃东西。北京讲，夏天头伏饺子二伏面。你到了立秋，要贴秋膘，立春要吃春卷。中国人吃的理念和欧洲人完全不一样。所以我看日本人也是这样，东亚受中国文化的影响很深。他尊崇的是什么，天人合一，信仰一方水土养一方人。他讲究药膳同功，阴阳平衡。中国人的饮食文化是几千年积累起来的，是代代口口相传，欧洲人根本不理解。当然欧洲超市有很多他的长处，但是就吃这件事上来讲，欧洲的超市对我们没有什么借鉴意义。
正是基于这种天人合一的理念，所以我们超市就要按照四季、按照节气、按照节假日去不断地变换自己的卖场，给消费者提供真正的生活解决方案，这是我们面临的问题。你不要想着去跟线上进行比较，长期以来线下零售业就是没有把自己的优势发挥出来。所以我特别同意万德隆董事长王献忠讲的，不是线上做得多好，是我们做的有多么不好。在这点上谁做得好，就是日本。他不同季节演化成不同的卖场形式，给你提供不同的生活解决方案。你看日本现在，连香烟工厂，日本烟草都搞节气，春天推出樱花版，秋天推出红叶版。我们看，52周MD他基于生活提案，这种营销话术，这是发生于日本，全年52周，每周有重点产品，每周有促销计划，就是围绕什么？四季、二十四节气，把天气、气温、湿度、节假日、民俗作为变量因素。
你们想象一下，当你们进到一个超市里面，每年四季都在变换，父亲节提供父亲节解决方案，母亲节提供母亲节解决方案。那么这个卖场顾客能离开吗？他是和顾客的生活结合在一块的。所以我想这个是我们未来超市的一个发展的方向。就是我们超市的所有经营不能够脱离中国的传统文化，不能够脱离顾客真实的生活状况。我觉得现在我看到大部分超市，还是以产品为中心。没有把产品通过吃和顾客连接起来。告诉顾客怎么吃好。我们现在卖春笋，我们把它当做蔬菜一样卖。这就不对了，你有更多的解决方案给顾客，告诉顾客为什么吃这个东西，这个吃了对你有什么好处。所以我看到，52周MD就是贯彻PDCA循环理论，就是卖场每周做到有计划，有实施，有检查，有总结，有反省，不断按照计划、实施、检查、反省，不断调整卖场。我觉得这是，从日本线下零售业的经验，是不是值得我们学习和思考。
还有一个，时间关系，我在这不给大家详细说。日本超市对夫妇晚上做饭，小两口怎么做饭提供的生活解决方案。有孩子的，提供什么样的解决方案，父亲节、母亲节提供的生活解决方案，应该做什么。你看他的母亲节推出来，“男人早点回家给老婆做顿饭”这样的活动，主题产品就是牛排，然后配上干红干白，配上沙拉。他是搞这套，所以我这几年带着我们几个朋友一起到日本去参加三菱食品展。
有些人可能没看明白，每次去我都有很深的体会。他推销清酒，他的促销口号是什么，因为日本很多女孩子喝清酒，他们信奉喝清酒美容，他的促销口号是，“你多长时间没跟爸爸说句心里话了”，“你多长时间没跟爸爸坐在一块喝两杯”，就推这个东西。情感营销，给你提供一种更好的情感连带的东西。这种卖场就是有人性化的。他通过情感把你的商品和你的家庭联系在一起，所以这些方面，我觉得我们作为商人，我们有很好的团队，我觉得我没有理由要比日本人做得差。这是日本按照节气，按照时令，日本有很深的旬的观念，日本人爱吃鱼，鱼是按照旬来捕捞的。这个季节就吃这个东西，吃这个东西要和其他很多东西一块吃，整合成这样的生活方案。
第三个核心竞争力，核心经营能力就是能不能稳定住优质顾客。我跟大家讲，所有顾客都是不平等的。有给我们企业贡献利润的顾客，也有给我们企业带来很大损失的顾客。比如说你搞促销，专门买你促销品的就是给我们带来损失的顾客。现在给我们带来损失的顾客都转到线上去了，我觉得对我们来说未必不是一件好事。我们现在考虑的问题，不要去担心来客数下降，我们应该担心的是什么人离开我们门店。我们必须识别出那种忠诚顾客。你看，从毛利贡献，优质顾客他给我们带来75%的销售，甚至3%到4%的顾客群体给我们带来70%以上的毛利率。而众多的低端顾客，他给我们的毛利贡献很小。
你看长期以来我们的整个促销费用怎么使用，从下至上，低端顾客、一般顾客、忠诚顾客，而我们的促销费用是和这个东西呈正金字塔，这就是大错特错。忠诚顾客给你贡献这么大的毛利，你给他促销回馈最少。而低端顾客几乎不贡献毛利，但是你的营销费用全部向他倾斜。搞价格战不就是这样，引来大量只买降价产品的顾客。我个人觉得，现在必须有顾客思维，所有顾客肯定是不平等的，我们应该把促销费用的金字塔调过来，给我们贡献最多的顾客我们应该给他最大的回馈，而给我们带来贡献很小的顾客，我们给他的促销费用，给他的回馈也应该变小。现在客单价，来客数下降，很大程度上是被线上的价格刺激给带走。现在线上购买便利化，同时也带走了我们一些优良顾客。所以怎么把优良顾客留住，我看日本现在推广的智能货车，这是日本一家公司，不说他是谁了。他把顾客识别出来以后，他根据顾客经常购买的商品，给顾客定向发折扣卷。你经常买酸奶，你自己一刷卡，酸奶给你打八折，他对顾客识别非常清楚。我觉得衡量忠诚顾客就是两个指标，第一个是他的到店数，到店次数。第二就是客单价。到店次数是最重要的一个衡量准则，这个顾客经常到我的店里来，就是忠诚顾客。毫无疑问，他客单价低点没关系，他长期以来。我看北京的一家超市，忠诚顾客一周来四次，所以他就要给这些顾客一个很好的回馈。
总而言之我个人讲，三种竞争力，商品力就是提供吃的解决方案。竞争力讲的是对竞争对手而言，生活解决方案和商品力，是一样的。商品力是解决吃，竞争力是解决差异化。最后我觉得，核心的经营能力，就是我们公司能不能把忠诚顾客留住，而且吸引更多新的顾客。我觉得目前，大家没有必要对零售业，特别是线下超市抱着特别悲观的态度。我们要发挥我们的特长，发挥线下的优势。我想，通过这样的一个来自线上的挑战，能够快速地让我们超市实现转型，实现发展。
