保亭会：通过五大组织赋能，未来10年实现万亿销售目标

大环境巨变，实体零售低迷时期，行业组织应该扮演什么样的角色？

在近日由龙商网&超市周刊主办的第十九届全国连锁商业战略发展论坛上，保亭会会员企业比优特集团董事长孟繁中结合企业实践，分析了保亭会作为行业组织是如何赋能零售企业，推动超市行业发展的。

孟繁中坦言，近年来比优特的逆势增长离不开保亭会的帮助。正是在保亭会理念影响下，在创始人名誉会长张国贤和会长王献忠的关心和指导下，比优特才一次又一次度过了经营危机，并重回增长轨道，直到今天成为东北地区最大的超市企业之一。

如今作为保亭会执行会长兼小组组长，站在更高的高度上，孟繁中对行业有了更深的思考。他认为，国内超市行业之所以落后，并不是线下比线上弱，而是因为缺乏学习和应变能力，自己没做好。而保亭会会员企业之所以能逆势增长，跟保亭会对成员企业的赋能分不开。

但过去是“老板赋能”，靠老板对老板式的个人间的经验传授，辐射面毕竟有限。为了帮助更多需要帮助的实体企业，推动中国超市行业进步，保亭会将从过去的“老板赋能”转向“组织赋能”，也就是他在会上所讲的保亭会未来要做的“五大组织赋能”。

以五大组织赋能为抓手，加之国内市场潜力巨大，保亭会也有了更高的目标。“我们提出，保亭会未来10年要做到1万亿（销售额）。1万亿是我们的奋斗目标。这是可以实现的，不是梦。”孟繁中在会上说道。

过去5年，连锁超市企业大多处于衰退期，尤其是上市公司，报道的12家企业竟然10家都亏损。但保亭会成员企业并没有衰退，近几年保亭会大部分企业都是健康成长。

为什么保亭会的企业能够健康成长？主要由于保亭会的理念传播：创造爱、分享爱、传递爱。应该说保亭会的理念非常重要，可能大家想象不到，现在除了秘书长刘华，保亭会没有一个工作人员。近五年我们按区域分成小组，组长带领成员交流进步。

为什么我们能创造爱、分享爱和传递爱？因为这些年都是靠创始人名誉会长张国贤、会长王献忠帮助，支持我们一步步成长。当我们成长后，又带领小组成员成长。

带领小组，不仅不开工资，即使自己很忙，也要带着成员企业成长，就是因为当年创始人名誉会长张国贤、会长王献忠对我们好。我们企业做好后，有责任把小组也带好，这就是在传递爱。

2013年，保亭会国贤哥、献忠哥带着二十多家成员企业老板到鹤岗。当时我们定的任务是销售额7个亿。因为2012年鹤岗煤矿产业开始衰败，已经好几个月开不出工人工资，我们定的预算就是下滑的。

结果保亭会团队到了鹤岗后，尤其是创始人名誉会长张国贤和现会长王献忠两位比大家早来一天,先巡店看问题，第二天大家都到了之后再领着我们的高管团体巡店。巡店中说的问题、看的问题、讲的问题，包括我在内的比优特的管理层人员都在找借口，因为对鹤岗市工人都开不出工资，认为预算就应该是下滑的。

在交流会上，创始人名誉会长张国贤讲了保亭会理念，对我们团队的表现很生气，现会长王献忠批评我们不警觉、不自信、不谦卑。后来我在写《不忘初心·我和比优特》一书时把这段都写进去了，因为那次对我们影响太大了。那是我们比优特第一次定下全年销售下降的预算指标，但那次开完会后就扳过来了，那年实现了8亿销售额的业绩。

2019年，哈尔滨市区门店开业后，可比店销售额又出现下滑，且连续下滑半年。创始人名誉会长张国贤、现会长王献忠二位又来给我们开会做指导。他们走后，我给企业开会。那时哈尔滨开店，大家对比优特的评价，包含品质、服务、卫生、环境都挺好，但没有人说价格定得好。

后来我们打出口号“树立价格形象，重拾大众顾客”，因为我们把大众顾客给“丢了”。从2019年9月开始调整，接下来3个月又扳回来了。

那次调整后，我们走上了发展之路。疫情三年，很多企业受影响，比优特还在蒸蒸日上，这三年每年都在开店，每年都在发展，去年年底我们比优特开了6家新店。

10年过去了，比优特的销售额从2013年的8亿增长到2022年的44亿，翻了5.5倍；两年前，银行贷款清零。不但规模增长了，发展也非常健康。

光成长不行，是否健康是需要思考的。这就是我们比优特这些年在保亭会中一步步走到今天的发展缩影。

有人感觉保亭会挺神秘，其实一点不神秘。因为保亭会从不宣传自己，发展会员这块，大门就没太敞开。保亭会不是神秘，而是低调和负责。

为什么很负责？实际上，我们会长不太喜欢拓展会员，因为他太累了。我们总劝他不要承担那么大的责任，但他总把会员当成自己的企业，认为加入保亭会发展得不好就不行，应该负起这种责任。会长王献忠，有一年至少100多天在保亭会企业指导经营。

我们都在劝他，到底我们该承担多少责任？哪些是我们保亭会该承担的责任？有些我们承担不起的，也不要承担太多。

不承担太多，还能让更多企业加入保亭会，承担太多，实际上就是拒绝了很多想加入保亭会的企业，这一点我们也在调整。

我们看到中国超市行业近几年一片哀鸿，但大家看看保亭会，是这样吗？不是这样的。就像前段时间中国农业大学付文阁副教授参加保亭会的会议，当时他也感觉零售行业不太景气，听了我们的会议后，他总结了一句“保亭会是中国零售业的一股清流”。

但中国超市行业是不是很落后？这一点我们感同身受，真的很落后。

年前，我们梳理比优特的文化，请了一位从阿里出来的专家。他在会上讲，这几年服务了200多家企业，你们比优特是第一家超市企业。这意味着他服务了200多家企业却没有碰到超市企业，说明我们的学习力、改变能力太弱了。

所以，这也促使我们反思：未来10年到底该怎么做？

保亭会过去的10年，是老板赋能。创始人名誉会长张国贤大哥也好，我们这些组长也好，都是老板对老板，靠老板的敬业，靠老板懂专业才行。保亭会未来10年还这么走吗？未来10年保亭会该如何发展？

给大家介绍一个组织--日本的CGC（Co-operative Grocer chain）公司，成立于1973年，当时由三德公司创始人组织成立。彼时伊藤、永旺等很多大企业挤压中小企业生存空间，零售价比正常小企业便宜二、三成，还要求厂家、供应商不给小企业供货。

为了打破困局，三德公司创始人组织成立了CGC。成立时CGC有10家企业，到今天已经有50年历史，2022年发展到206家成员企业，4189家店，年销售额2500亿。CGC开发了6个品牌，1400多个单品，年销售额530亿，占总销售的21%。CGC主要从商品、物流、信息系统、运营支持四个方面服务于加盟店。

CGC为会员企业做了什么？我们该怎么借鉴？这是保亭会该思考的。现在保亭会成立10年，年销售额700个亿，这个销售额在中国超市连锁百强中能排第五。

如果以人口作标准，中国人口是日本的10多倍，按CGC 10倍的销售额，就是25000亿。现在把25000亿打一个对折是12500亿，再去个零头还有1万亿。所以说，保亭会未来10年做到1万亿，不是梦！

1万亿是保亭会未来10年的奋斗目标。

国内电商巨头某东9000亿销售额，但SKU有1亿+。我们保亭会只做超市，生鲜、食品、少量的非食，一般门店单品数才2万多，要用两、三万个单品做到像某东那样的销售额，我们的供应链是不是得更强？比某东还强？某东能做供应链，我们保亭会为什么做不到呢？是有可能的。

从会员数据上看，要做到1万亿有没有可能呢？现在保亭会68家企业，700亿销售额，平均一家10个亿。1000个会员，不就1万个亿了吗？

我们再从区域/地区的角度分析。中国大陆有293个地级市，只要每个地级市有一个会员能卖到10个亿，就卖到2930亿了。中国大陆有1700个县和县级市，每个区域培养出1个5亿销售额的会员，就是8500亿。市和县加起来就是11430亿，这是可能的。

大家说，到哪儿去找1000个10亿销售额的会员呢？不是说都得去找，除了找，我们还要培养，从1个亿培养成5个亿，从2个亿培养成10个亿。就像保亭会的企业湖北襄阳好邻居，从10年前的8个亿培养到现在的30多个亿，比优特从10年前的8个亿培养到现在的40多个亿。

所以说，1万个亿是通过吸收新会员，再加上培养老会员，最终吸收+培养=1万亿。保亭会是可以做到的。

再就是拉动中小企业发展。现在中小超市企业生存很艰难，包括上游的厂家、农产品种植农户和基地，我们是不是应该抱团取暖更好地发展？这是保亭会应该承担的责任。

要想实现万亿销售目标，未来10年，保亭会将大力投入组织赋能，不能光靠老板，得靠组织赋能。保亭会未来10年要为会员做哪些工作呢？

第一，共享仓，物流配送赋能；第二，区域供应链整合，供应链赋能；第三，做自有品牌，商品力赋能；第四，保亭会商学院，培训赋能；第五，数字化转型，信息系统赋能。

通过共享仓解决会员企业商品周转和大库存等痛点，通过区域供应链整合的赋能，增加会员企业竞争力，通过打造自有品牌，给顾客提供品质更好、性价比更高的产品，成立商业院提高企业的管理能力、经营能力和专业能力，通过数字化转型降本增效，提升会员企业竞争力。

有人将超市衰败归于线上冲击，认为线上就是比线下竞争力强，线上价格低是天然优势。其实不然，从正常的商业逻辑来讲，线上商品是不应该比线下商品便宜的，比如线上直播卖货，是从厂家或大代理商直接快递给消费者，一件单发、没有集成效应的情况下，其实运输成本非常高。

比如某东的商品，先从厂家发到大区的1号仓，再到省会仓，然后拆零、快递包装，再到城市仓、城市枢纽站、配送点，最后才由快递员送到消费者手中。整个过程流程长，环节多，成本相当高。

那为什么现在的线上商品还是比线下商品便宜呢？不是线上强，是我们线下没有做好！

本来线下零售应该比线上便宜，但由于供应链整合不到位，比如中间环节太多、运营流程繁琐、冗余步骤多等，导致整个物流效率太低、运营成本太高，最终反映到商品上就是零售价偏高。结果和线上一比，就没有竞争力了。

比如一件商品通常要经过工厂、大区仓库、省级代理商、市级代理商、超市物流中心、终端门店等多个环节才能辗转到达消费者手中，层层加价后商品零售价已经高出很多了。

而且，由于超市企业各自为战，单独一家企业销量有限，这也导致物流仓储设施不能得到充分利用，很难有规模效益，再加上物流基建投资大、回本慢，给超市企业带来巨大资金压力，成为制约线下发展的枷锁。

所以，线下实体企业要想重塑价格优势，打一场对线上的翻身仗，必须优化供应链，去掉中间多余环节，优化物流配送路径，最终降低物流仓储成本、提高供应链效率，这样才能把商品价格降下来。

保亭会建共享仓就是为了解决这个问题，通过建立共享仓，为零售企业进行物流配送赋能，解决零售企业商品周转痛点，包括与厂家合作的困扰、租金问题、配货运费问题以及化解零售企业未来做自有品牌的压力。

建立共享仓后，超市企业可以直接和厂家合作，厂家把商品送到共享仓，然后再由共享仓配送至超市企业县、市级配送中心。这个路径是最短的，一定比电商从厂家直接发给消费者成本要低得多，因为我们是整车送到企业仓库，仓库再配送到门店，消费者直接到店购买就行，运输成本肯定更低。

问题是，如果整车发货，单独一家企业很难消化，就会产生大库存、商品周转慢等问题，成本不降反增。

我们看到，很多零售企业厂家直供失败了，回头还得跟供应商合作，就是这个原因。因为虽然从厂家进货比从供应商进货价格低10%，但由于大批量发货带来的缺断货、大库存等问题，最后增加的成本比10%还高！很多企业面临此类问题。

所以，还得在共享仓的基础上整合供应链，进行供应链赋能，即以共享仓为基础，成立商贸公司。

以商贸公司为基础，可以代理品牌。一个区域内多家超市企业联合起来建共享仓，把销量集中起来，首先规模效应能拿到更低的供货价，其次可以实现整车发货，到共享仓后再根据各家的销量分配下去，这样就解决了大库存、周转率等问题。成本不就降下来了吗？

以前，一家企业直接跟厂家合作，一次拉一车货放到企业配送中心，无论卖完卖不完，这家企业都要承担很大的仓储成本。供应链整合后，厂家就可以按照10家企业的需求总和给共享仓发货，集体合作摊薄了仓储成本，相当于每家企业省下了自己企业配送中心的仓储面积。如果企业足够多，共享仓利用效率足够高，每家企业利用共享仓几乎是免费的。

而且区域集采之后，发货频次也提高了。以前，一家企业，厂家一个月发一次货，现在10家企业，厂家3天就能发一次货，避免了缺断货、大库存以及需要大面积仓储等问题。此外由于物流路径优化，通过与厂家谈判，配送费用甚至都可以免除。

超市未来怎么发展？效率第一，不管线上线下如何竞争，只要我们效率比线上高，竞争力就更强。一是人效，门店要做调整，二是物流效率，物流效率更高才有竞争力和存活能力。

所谓整合供应链，实际上就是去中间商的过程，把中间多余环节去掉，效率自然就高了，成本也降低了。

原则上，配送半径300公里就要建立一个共享仓。保亭会目前68家企业，可以先建6个共享仓，济南、南京、郑州、武汉、重庆、广州。未来根据大家的需求，企业位置在哪儿，我们共享仓就建到哪儿，给厂家和零售商都带来方便。

未来，保亭会要吸纳更多会员。因为会员越多，我们建仓的数量就越多，效率就越高，例如西安、南宁都可能建仓。保亭会要做到1万亿，未来5-10年内要有1000个会员才能支撑，到时候物流效率一定很高。

建共享仓也有利于未来成员企业做自有品牌。做自有品牌最大的问题是库存问题，因为自有品牌也有销售不好的商品，卖不好就会产生库存。

去年，保亭会副会长汤爱华带领成员企业老总走访了几家生产企业，这些企业为保亭会企业设计了专供商品，价格确实很低，但对于小企业来说，一家一车货很难消化得了。

有了共享仓，自有品牌的大库存问题就解决了。假如我们不整合供应链，那么大的库存，会员企业消化不掉，经营压力就会增大，甚至赔钱。

但无论我们建立共享仓也好，还是成立供应链公司也好，主要在于给会员企业赋能，仅收取两到三个点的运营成本。商品从工厂出来，到零售商手里，中间的运营成本在二到三个点，所以要比其他模式或渠道低得多。这样既能降低零售商进货价，又能让消费者买到物美价廉的商品，达到多方共赢。

第三，做自有品牌，进行商品力赋能。在自有品牌业务上，保亭会会为会员企业提供统一的销售、宣传、指导服务，比如通过自己的新闻联盟讲解怎么卖、谁家卖的好、谁家卖的不好、怎么去指导，等等。

第四是保亭会商学院，进行培训赋能。一是统一邀请专家到商学院给企业做培训；二是组织内部培训，包括统一文化理念，不走偏路，不走错路；三是领导力培训，针对老板、总经理、采购总监、营运总监，提高领导能力。

保亭会这么多家企业的智慧，总结出来应该是很有效的。包括通用岗位课程，门店技术岗位课程如猪肉分割、养龙虾、养帝王蟹，以及门店基础岗位课程都归纳出来统一培训。此外还有专业管理类培训，比如营运类课程、采购类课程、服务类课程、控制类课程、线上业务类课程等。

最后，数字化转型，信息系统赋能。很多企业老板对数字化概念不清晰，我们要提高会员的数据管理、分析、决策能力，降低运营成本、提高效率。去年比优特通过数字化升级，成功缩减了门店微机员工作时间。

但现在只有很少的企业在做，比如比优特，以后要由保亭会组织开展，赋能所有会员企业数字化转型。信息化赋能也是保亭会未来的重要战略。

通过五大组织赋能，通过大家共同努力，我们相信，未来保亭会一定能帮助更多零售企业实现增长，为中国零售业做出更大贡献。

万亿销售目标不是梦！