杜晓宜：学雅斯的关键是找到“感觉”背后的东西

导读：商超本身没有多少营养、多少阳光了，我们需要吸收新鲜阳光、更多营养，才能让行业和门店变更好。

“不要被雅斯门店表象的美所诱惑，雅斯现在根本就不重视这件事；不要陷入误区，要根据自己企业所处阶段，找到适合自己的点；生鲜蔬果菜肉等基础食材都没做好，就不要急于上马加工、餐饮化。”

杜晓宜认为，雅斯的成功，来源于对哲学意义上美的追求，而学习雅斯，关键要找到这种感觉背后的东西。

7月13日，在龙商网超市周刊主办、湖北雅斯集团协办的第二届全国生鲜创新峰会上，湖北雅斯集团董事长杜晓宜进行了“雅斯超市餐饮化之路”的主题分享。

大家这么远来到宜昌，要思考你想收获什么、得到什么，互联网时代的今天，我们见面交流最重要的就是要找到感觉，思维决定认知。

做零售企业的不希望别人参观，原来我们是不让拍照的。大概5年前时，我还会在朋友圈发些门店的照片，后来就不发了，因为发现有些厂家、公司，会宣传说这是他们做的，有些培训公司说我们是他们培训的。后来我就不发了。

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不要陷入误区

很多人来雅斯学习，陷入最大的误区，就是拿相机在卖场狂拍，上千张照片拍回去不一定有用。因为我们原来也这样，15年前我到欧洲考察学习，拍了几万张照片，回来落不了地，我找到15年前拍的美国同行门店照片，发现很多东西到今天国内还没这个水平，15年过去，落不了地。

所以我想告诉大家，学习要带着感觉，找到你感觉背后的东西。

大家都说雅斯是中国最美超市，但很容易被这个美把你的眼睛蒙住，很多次在店里碰到来交流学习的企业董事长、总经理、总监、店长问，你这个是如何做出来的，我说这不是我做的，我也不知道员工怎么做出来的。

大家不要随便被店里的这种美陈诱导，这不是你要找的感觉，雅斯现在根本就不重视这件事。不同企业不同的阶段，你要清楚应该学什么、看什么，明确来参照雅斯什么。对我来说，学生鲜是在15年前，我跟家家悦学，前不久，家家悦集团王培桓董事长带着SPAR国际总裁来雅斯，说这是世界上最好的店，其实不是最好的，是欧洲人和我们的生活方式不一样。

日本的超市好做、欧洲的超市也好做，因为他的生活方式、商品很标准化，我们要复杂得多，我们15年前学生鲜，后来搞综合体建设、投资商业地产，多元化发展，现在雅斯又在回归零售，做连锁化。

企业发展是有阶段性的。在2个亿阶段、5个亿阶段、10个亿阶段、30个亿阶段，不同阶段你要找对点，是不一样的。

雅斯就是这样走过来的，我经常跟公司团队说，摸索阶段90%都在犯错，只有1%成功了，但1%成功就走到了今天，大家感觉雅斯好像还很完美，很唯美、浪漫，那是因为方向对了。

这1%，是企业多年沉淀下来的，中间大量的事情都在犯错，但这个错误不要紧、是战术上的错误，损失一点钱，不是方向性的错误。这是雅斯30年特别是近15年、10年，我们最正确的事，方向性的东西没有错。

我觉得大家少学点技术、技巧性的东西，多懂一些大自然，有山就有水、有太阳就有月亮，你从大自然中感悟这些，找到根本性的东西。就超市来说，生鲜做不好就是找死，生鲜一定要做好，放到企业生存发展的战略高度、纳入核心，这样就有了方向。

02

贴近顾客生活方式

大家说生鲜难做，雅斯8年前就提出生鲜占比要达到80%，我自己开始做，和我的团队一起探索。

陈立平教授的分享，谈的重点不是价格，而是生活品质、生活方式，是未来、场景、美食，是深加工，这种深加工的美食，在我们每个地区的零售业中都有着很大发展潜力。食品很重要，但食品的上游链条零售商掌控不了，2个亿、5个亿的销售规模，你让厂家如何重视你，这实际是个伪命题。

预制菜也重要，但我们一下子被这几个字忽悠了，生鲜是自然生长的食材，甚至没有品牌、没有包装、没有厂址、没有商标，凡有商标的都不是生鲜、叫食品，放到冷柜里的食品。这些概念我们要清楚，生鲜就是田里长的，水里游的，树上结的，这些是我们中小企业通过提升自己能掌控的。

大企业也有它的烦恼，200个亿以下的都叫中小企业，预制菜更多是大型企业的事，像盒马是资本型的，对预制菜的生产、工业品的生产有它的逻辑，但我只知道跟我们没有多大关系。

冷冻的食品我是不吃的。新鲜，是不是我们做超市最底层的逻辑，互联网时代，我们很容易方向模糊，找不到自己。所以，2个亿要学2个亿阶段该做的，2个亿、5个亿阶段，老板定力最重要，就是把基础、把店做好；当达到10来个亿时团队很重要，再往上20个亿、30个亿，就要有组织，这就是我们走过来感悟到的东西。

我们要从竞争中走出来。宜昌所有同行的店，我从来不去看，只看我们的店，是不是看到它的价格比我便宜，我的价格比它再便宜点？我们到底在做什么，要坚持做自己的事，也不要对标雅斯，结果把自己的节奏打乱，所以我说学雅斯，找自己，灵魂的东西有些是一样的。

要找到你认可的雅斯成功的灵魂，来宜昌能找到一个更美的自己，你就真的有收获了。

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雅斯成功的哲学思维是对美的追求

雅斯的成长过程和我是融合在一起的，过去我学西方艺术、油画，在我身上有了艺术、哲学思维，对画画来说就是美学，寻找什么是美，这就是哲学思维；但对经商来说，没有真正的舍，舍就是为了得到，如果不是为了得到就没有舍。

我们从现实思维到哲学思维，雅斯就是现实的理想主义，我们每天过着再普通不过的日子，但每天想着把店做得漂亮一点、美一点，如果只回到现实世界一定不行。

比如降本增效，在初期就是一个伪命题，初期成本这关一定要熬过去。今年我们同样在降本增效，减员增效、减少动作、提高效率，但不管怎么降，我的总监、店长、团队，骨子里已经流着一样的血，对美、对理想的追求。

一路走来，大家看到的表象其实是个伪命题，雅斯老板是画画的，所以他的店就做得漂亮，这和画有多大的关系？不完全是这样的，重要的是根本性的底层逻辑，这个底层逻辑就是我们对美、对理想的追求，不能全在现实世界找答案。

我和香江百货夏志秋总聊天，他那么专注技术、热爱零售，我学不会，我大脑里想的是玩。在看雅斯的过程中，要根据你的企业规模寻找适合的点，多大规模的企业要做什么事，定准后再学，目标和战略制定就更加科学。

马云弄了一个新零售，把很多人忽悠了，那是马云做了线上可以做线下，我们即使做一点线上，也是无奈之举，我们的基因里都没有这种东西。所以，我说为什么过去我学艺术，而没有去搞理工，今天好像都在靠算法做生意，但我们不会，只能扎扎实实发挥自己的优势，雅斯的艺术思维就这样诞生了，哲学思维就这样诞生了。

我们今天说数字化思维，但画画的人容易讲感觉，希望你们在雅斯门店里看到的不是美陈、商品，而是自然，我们很多道理不懂时就从大自然里多观察些，很多道理就通了。

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在失败、探索中积累成功

从感性到理性，这是雅斯走过的路。商业上我们处处讲究设计，开始进入流程阶段。

很多企业碰到的问题就是没有设计，我们做的任何工作都要有设计，西方文化的设计思维是很重要的，陈列讲设计、商品规划讲设计、人力资源讲设计，这也是我们的短板，逐渐让我们进步。

第二就是建立团队文化，这一关也较难，就好像大家看到雅斯有的叫我哥，有的叫我大哥，称呼从一开始的杜总，到海盗哥、慢慢到哥，也是雅斯经历的几个阶段，当时倡导大家庭文化，但现在又在逐渐回到杜总。

我们还要回到专业这条路，财力允许时，适度购置一些资产、适度做点多元化，雅斯今天的超市+餐饮+服装+百货+儿童用品+地产，都是专业、独立的团队。

超市的收入，百货服装、餐饮的收入，基本都是盈利的；还有地产收入、物业收入、租金收入，在集团里占很大比例，但有一点，不能停留在超市、生鲜的现状，每个品项必须核算、必须数字化，这几年超市企业的数字化确实对每个企业都有了很大推动促进作用。

这样一路走来，好像很多东西都是偶然性的、都不是提前想好的，而是慢慢走、慢慢找到的感觉。

每个企业需求不一样，但到雅斯拍照、回去装修这种事千万不要干，要将投资降低。雅斯的门店这么美，但装修上并没有大量花费，原来我们一个店从100多人变成200人、甚至300人，后来慢慢往下减，发现业绩一样，效率高了。

如果你的企业目前正处在加的过程中就减不了，超市深加工、餐饮化是正确的，但你的蔬果、鲜肉等基础食材都没做好，怎么去做餐饮化、深加工。

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“圈外”能量“圈内”突破

西方人追求对逻辑的理性认知，是建立在严谨的数字化和理性逻辑上的，东方的文化则太随意。

这就是为什么西方能出现苹果手机这种品牌，我们却没有，所以超市行业也正迎来一个科学的时代、哲学的时代、艺术的时代，一个组织化、技术化的时代。

今天的雅斯，还在进行连锁化发展，去年我们开了10家店，今年不会少，开店多和少，是根据自己的情况，没有效益的店要都关掉。我们原来70个店，把它关到只有10个，因为那60个店没用，到这些年又开始开店，达到30多家，但业绩大大高于以前。

雅斯的地产+商业也好、企业文化也好，从初期的老板文化到企业组织文化、再到员工文化，老板在这个企业的作用要慢慢消失，不管你多么优秀，一个人的能量是有限的，真正能让企业持续进步的一定是你的员工。

一个超市门店不管怎么做，也要第二年才盈利，但餐饮半年就能收回成本，诱惑很大、难度和挑战更大。像万达、吾悦这种购物中心有很多餐饮，有的半年就关掉，我们做超市不赚钱也熬一两年，逻辑是不一样的，所以我们正在进行这种融合。

因为我们感觉到，仅仅商超没有多少营养、阳光了，我们需要吸收新鲜的阳光、更多的营养，才能让我们的行业和门店变更好。