解构雅斯生鲜模式“代表性”：初期亏损怎么破

毫无疑问，雅斯模式不是零售业转型变革的唯一方向，却代表了相当一部分区域零售企业当下生鲜发展、突破方面所遇到的困扰与挑战。雅斯模式能不能学，学什么，怎么学？

7月13日，在龙商网超市周刊主办、湖北雅斯集团协办的第二届全国生鲜创新峰会上，北京超市发原董事长李燕川、原上海城市超市创始人崔轶雄、龙商网超市周刊总编辑高建成与湖北雅斯集团董事长杜晓宜，进行了一场“解构雅斯模式成功”的深度对话。

以下为现场分享精选：

高建成：燕川总、轶雄总都来宜昌走访过雅斯门店，请二位谈谈对雅斯的感受。

李燕川：十几年前就听说过雅斯，但确实没想到会发展得如此优秀，前些天来看了雅斯的店，可以用两个词来形容。

一是震惊，一是惊艳。我在零售业做了43年，对各地的超市情况大部分也了解些，也曾听到雅斯发展中的难点，没想到雅斯近几年发展这么好，他闯出了一条新的思路和道路。

至于惊艳，我看的超市也不少，包括欧美、日本的，原来经常去参观、学习，在我看的这些店里，还真觉得没有哪个能超过雅斯的这种感觉。

以前都把陈列做得货堆如山，但雅斯的陈列我感觉到的是它的美学，包括色彩、形状、大小的搭配。还有让我感受很深的就是用心，每个店大概都有十几处休息区、有热水。有的超市也有休息区，但很多是集中几个椅子让老人坐一坐，就觉得为顾客服务了，而雅斯的休息区是分散的，提供的水一直是温热的。

在卖场，我还看到一个七八岁的小女孩，坐在那里写作业，这让我感觉到和顾客心的交流，以及真的在用心服务、用心经营。

我们每天在说为顾客服务，但落在哪里，我们也有休息椅、有轮椅、有拐杖，但到底摆在哪里，是不是真的像雅斯似的在卖场十几处都可以发现不同场景的休息区，在红酒区可以坐、啤酒区可以坐，让大家都可以找到喜欢的位置坐一会，休息下。

在雅斯，我们看到的不仅是商品，美食区有7元管饱的包谷饭，而且不同品类区域都有堂食区，随买随吃。包括动线、细节服务，需要我们用心看，体会为什么顾客愿意来这样的店。

崔轶雄：美陈、美食、美味，感触最深的是员工美。雅斯员工的主人翁精神给我印象最深，就是一种心灵的美，这是雅斯成功的关键，也是最难学的，因为这是靠海盗（雅斯集团董事长杜晓宜）的个人魅力打造的。

还有一个，看了雅斯松滋店，我觉得四线城市的同行，做好超市还是有很大竞争力的，四线城市的超市还是欣欣向荣，像雅斯这样的门店竞争力，在四线城市应该不会被互联网打败，至少10年内不会。

高建成：雅斯的模式肯定不是零售业转型变革的唯一方向，但对广大中小企业来讲，雅斯又代表着相当一部分区域零售企业的生存环境与发展特点。

杜晓宜：对大部分超市来讲，如果生鲜做不好，你还能做什么？我觉得空间不大，随着生鲜经营不断深入，就要做加工、熟食、餐饮，这就进入到生鲜餐饮化，美食了。当然，如果洗化做得非常好，也不错，一家店全是冷柜、预制品，最全最好，这个生意也非常好。

第二个话题，雅斯学不学得会？不但学得会，可能比雅斯还更好，这条路就是我们要用生命去做、要去付出，这就是雅斯企业生命的价值和意义。因为我们失去了生命的价值和意义，就不知道要干什么，就特别痛苦。

生命需要有意义、有价值，只要有这个信念，你就会越来越做得好，因为你努力了，更加专注了。

做不好，很多时候是因为我们不专心、还在徘徊，一件事做了没几天又不做了。要更多关心过程，当我们毛利做到很高时，如果毛利低点，是不是销售会更高；当我们利润做得不错时，是不是再把员工工资涨一点。只围绕毛利让数据好看，这样的好看是短期的，不能长久的。

高建成：如何做最美的卖场，海盗提高到哲学层面，比如说怒放我们的生命，让我想起一句诗，生若夏花之绚烂，逝如秋叶之静美。

李燕川：重要的就是学什么，雅斯东山店很好，我们照搬回去可不可以？这就是要学形还是魂的问题，雅斯用什么与顾客建立的这种认同，这个能不能学会，才是关键。

如果只学个皮毛、学点模样，没什么意义。主要是学它的思路，餐饮做得好我们有没有这样的基因和员工，考核机制能不能把员工激励起来，要学的是如何找到弥补自己短板的解决方案。

崔轶雄：我看了雅斯背后的故事，杜总夫妇都是艺术家、文化人，他们在用艺术家的眼光做超市，这是降维打击。

还有就是时间的问题，雅斯发展到今天，大家看到光鲜亮丽的一面，但这是15年的积淀，期间摸爬滚打，刚开始做的时候什么样、第五年什么样、第十年什么样，这都是学雅斯中间会碰到的一系列问题。

还有员工队伍建设，基层员工已经完成成熟的分配体系，现在又往高层探索新的分配方式，甚至我好像听说有些方面东来哥还在探索的，雅斯已经在往前走、在实践中了。

高建成：学习雅斯，要了解、看其在15年前是怎样一步步走过来的、如何坚持的，企业在不同阶段，要学他不同阶段的做法。

崔轶雄：大家看到榜样后至少有对标的，还有要看到他踩过的坑，大家可以避开，如果他花15年我们花5年、更短行不行，或大家来雅斯看看、多请教海盗，很多问题可能就规避了。毕竟有前人蹚过、样板也在，就不那么难了，只靠自己摸索难免走弯路。

高建成：针对雅斯在探索中踩过的一些坑，海盗有什么建议给到同行。

杜晓宜：你的公司在2个亿、3个亿时，学雅斯的话就是老板少睡几个小时，早晨4点去进菜，人力成本节省了、价格还放心，副总经理、总经理全不要。雅斯到现在没有一个老总，就是去中心化，核心是员工都在干。

如果5个亿6个亿的阶段，要培养几个人、要有助手，这很重要。你心中要开始有人，不是你自己了。到10个亿的阶段，一定关注你的团队、关注员工工资，到二三十个亿的阶段，就是关注组织文化，你的行政管理就是你的系统。

在什么阶段做什么事。如果你的门店卫生都还没做好，谈什么加工、餐饮化，先把卫生做好、商品铺好，多找些好货。生鲜做得不错了，有这个能力了，再考虑加工，面包、熟食、面点就是核心的。

做的过程可能会纠结，员工干得好好的，你让他学习熟食、面点，学会后不到两个月可能就到外面开店了，有技术的员工不好管。这时，就要有情感文化、人性化管理，用我们的生命带动员工，把我们的价值转变成我们员工的价值，大家就会拼命干，就不会有大问题。

因为这个家不是你一人在守，是每个人都在守，当这种东西建立起来时，很多的成本都节省掉了。

李燕川：真心、真情还有真爱，用这三个词可以形容杜总对顾客、员工、行业的热爱，否则坚持不了十几年，能不能学这个坚持，你能坚持下来包括能不能扛下去。

十几年积累形成的雅斯模式，我们就觉得坚持这条路是对的，要学就不能学皮毛、学现场的东西，而要学他的用心，这种真心对行业的热爱、对员工的热爱、对顾客的热爱，真的能不能学会，能不能学到。我们处在不同阶段的企业，就要根据不同阶段的特点学。

第二学理念。目前情况下，我们只靠商品经营，不仅打不过线上，自己的顾客也跑到竞争对手那去了。专卖店、各种业态出现，仅靠商品经营是没优势了，所以，我们说看雅斯的生鲜餐饮一体化，已经成为一种标签，也能吸引人来。

第三学雅斯的执行力，我们在雅斯巡店时，说的每句话都能现场落实、马上执行；我们团队有没有这样的人，有没有这么强的执行力。

高建成：应该学雅斯的思路和思维方式，再具体说是应该学雅斯的方法论，比如雅斯推出的包谷饭，它的本质是推出适合商圈特色、经济实惠的套餐。按此思路，可以将雅斯分解成若干小单元，比如零食、巧克力、咖啡，包括生鲜、餐饮化，分解到小分类、单品，参照这样的思路，看雅斯是怎样做的，只学习适合自己所处阶段的，超越自己阶段的不做。

高建成：就像海盗讲的唱歌要唱家乡歌，雅斯是如何打造令人羡慕的团队的。

杜晓宜：雅斯的文化我认为是生命的文化，生命一个是欲望、一个是爱，欲望是得到，爱是给予，欲望属于动物性，爱属于人性。

所以雅斯的文化是生命的文化、快乐的文化，是玩的文化。这个文化不是通过培训、更不是通过开会形成的，是在一起玩得多，是爬山、跳舞、烧烤过程中慢慢积累出来的，工作生活化、生活娱乐化，把工作变成生活，把生活变成娱乐。我每天和团队也是在吃吃喝喝，大家感觉很幸福，如果压力太大就不会快乐。

高建成：玩的过程中搞团建，在玩中把老板的思想和员工思想融合到一起。雅斯我接触比较多，海盗真在讲他的真实想法，他也是这样做的，是他做企业、打造团队的心路历程，必须用心感受、跟员工的心连在一起，变成团队战斗力、执行力。这是一个过程，要用心体会他的思路。

李燕川：杜总的这种方式，是我们要跟员工贴在一起，在玩的过程中把一些老板的思想传递到团队，玩的过程中有思想在里面。

高建成：超市餐饮化做起来比较复杂，如果门店赔钱我们是整体看营收利润还是个别部组核算。

杜晓宜：才开的门店赔点钱很正常，这个门店一开就挣钱，甚至心里还有点不舒服，一定是我们工资标准定低了，或是为顾客舍得的少了？我们有一个店，第一个月就挣钱，按照超市正常经营，可以有半年甚至一年亏损期，那能不能把开业的前半年多投入点。因为这个物业是政府持有，原来签给别人的，别的超市不行就给到我们，免租期内一分钱租金都没有，当然第一个月就挣钱。

高建成：如何解决生鲜丰满美陈和损耗管控的关系，现场加工的损耗大不大，如何解决？

杜晓宜：我关心的不是好看，是公司的数字，要根据数字定损耗标准，这样的陈列每天都一样。你看到的就是他合理的库存呈现，蔬菜也好肉也好，一定是当天全部卖完。卖不完就打折、送，因为日期不允许你明天卖。

李燕川：美陈和损耗，不是矛盾而是关联的，雅斯的陈列用了假底道具，销售过程中如果卖到1/3、还有2/3时就把商品陈列重新调整下，十几个小时过程中是可以销售完成的。

第二，手工的不是便宜的，应该是贵的、好的，前提是这个商品是不是老百姓需要或口味好的。比如雅斯7元的包谷饭、18道菜，怎么可能挣钱，但实际我们看到18种菜你是吃不全的，只是选其中几种。我们后来算了下，7元不赔钱还会盈利；我们还买了2两馄饨，现场煮很好吃，价格也不错。

高建成：生鲜绩效考核是一个比较复杂的问题，如果按坪效、人效、品牌效，有培育价值的品类，可能就会被砍掉。雅斯对有前景的成长性品类，是怎么考核的？

杜晓宜：我们没有成长性品类的概念，我们的概念就是这个品类想不想做大、想不想做好、自身条件能不能做大，如果我们想把它做大、做好，资源就会倒向门店团队，公司就会重视这个品类，就一定会做好。