百货品类也类似。因品类的长尾特性，及百货产业链较长，不易掌控特征。目前，中国线上线下零售商都不具备百货商品的直接零售能力，不直接经营库存、不控货，大家都以平台方式发展业务，利润来自联营扣点、流量变现。过去，力图大范围“控货”的线上线下零售商，则大都成了“先烈”。
这样的品类市场，线上线下零售商过去所做都是力图掌控流量入口，谁有流量、有客流，谁就发展得更好。
阿里巴巴在百货品类线上市场，占据主导地位。但他们有动力对线下快速整合吗？
很难，不控货意味着连售卖的基本货品都无法掌控了解，不清楚库存状况、对货品毛利没有掌控力等等。这样情况如何实现线上线下商业元素重置、融合、产生化学反应？如何打造更具竞争力的体验业态？哪来的库存无缝对接？哪来的线上线下数据融合？整合线下又能做什么？
无非是引入点科技元素，比如智能停车。在门店运营层面进行更年轻化的运营调整。
商超品类就不一样，商超品类线上渗透率很低，市场处于拓展阶段，有增量空间。商超品类属于高频消费，是电商寡头间的“最后一战”，京东赢得商超，凭借高频消费特征能让其百货平台业务获得成长。阿里巴巴赢得商超，电器零售市场格局就有改变的契机。
所以，在电器、百货品类的市场格局逐渐固化、增量空间日趋稀薄的当下，为了“安全边际”，为了成长空间，未来，线上资本将会蜂拥进入商超品类。
但商超品类，通过纯线上运营方式，是很难获得像百货、电器市场那样的成功。因为商超品类的客单价低、毛利低，线上经营面临成本覆盖问题。成本端的瓶颈将会推动商超品类向线上线下融合方向发展。
其次，从线上线下融合的可操作性看，商超品类也更容易。
电器市场，比如大家电，其体积、重量大，客单价高。因此，即便是实体零售商，发货模式也是从中央仓发货。门店的仓配价值并没有很好体现，它的配送模式其实与B2C电商是相似的。这也是电商能对电器实体零售商形成较大冲击的原因之一。
两者的相似性造成线上线下融合的结合点相对缺乏。
百货市场，比如服装，毛利率高，但问题是非每日高频消费。理论上，服装零售店可以通过基于门店发货的O2O方式发展线上线下市场，因为O2O的配送成本更低。
但从实际运营看，服装品牌商大多通过中央仓全国发货。
为什么会这样？
一是因为服装便于运输、毛利高，能覆盖B2C中央仓发货的配送成本。二是，相对商超品类，服装非高频消费。如果从门店发货，门店能获得的每日线上订单量是不均匀的。因此，门店所增加的O2O线上运营团队所能形成的成本，相比中央仓集中发货所构建的人效成本，要高很多。三是，当下的中国服装品牌市场，门店的直营比重仍较小，整合加盟店铺难度相对较高。
因此，服装店的仓配价值在当下也没有得到很好体现。
之所以说商超品类适合线上线下运营，因为这个品类的高频消费特征，造成每日线上订单量均衡，只要每日订单量达到一定比重，门店构建线上运营团队就可能算过账来。
商超品类的低毛利、低客单价消费特征，造成B2C电商配送的刚性成本难以覆盖，但对于门店而言，仅仅是增加了最后一公里的配送服务，如果这个服务成本可以实现消费者承担，那么线上业务嫁接到实体零售，并不需要增加太多运营成本。而为门店插上无空间限制的线上业务，则能扩大门店的辐射半径，并提高区域内市场的渗透率。
商超品类的日常刚需特征，造成消费者需要2小时内的配送等服务，因此，基于门店就近发货能低成本做到这一配送效率。从而赋予门店仓配价值。
最后，商超品类的控货比重较高，比如生鲜品类，当下主要的实体零售商基本都自营发展。商超零售商的自有品牌所占商品经营比重也是远远高于电器、百货品类。
当商超零售商能更多控货，那么线上线下间的融合就有更多操作空间。只有你能掌控商业元素，才能将其真正打通，并进行重新组合、重置。
这实际也是实体零售商的“要价”基础，拥有成熟仓配体系，进而实现货品的可控，对于当下的电商平台非常具有价值。门店是否漂亮，门店运营能力是否高实际则没有想象那么“重要”，因为掌握年轻用户的电商似乎认为，通过科技元素引入，以及对年轻用户需求的掌握等等，他们能为门店运营带来提升。
（来源：商业观察家）
