传统门店概念在被弱化，如果零售商还保持过去的经营思维，在零售业态上不进行转变，就必然会被市场淘汰。
中国零售行业已经进入重要转折阶段。世界零售业可以划分为三个阶段，第一个阶段是以制造商为王的时代，因为那时生产力不发达，产品短缺，谁拿到产品谁就能够赚钱，它是一个需大于供的阶段。
第二阶段是前十年经历的渠道为王时代。由于生产力高度发展，产品大量过剩，谁占领了渠道并能把这些产品最快速地传递给顾客，谁就能够占领整个市场，这个时代仍以零售商为王，这也就会出现零售商强势，供货商处于弱势地位。
但从2009年开始市场发生了重大转折，那就是电商的出现和全渠道的出现。这个阶段零售商为王的现象慢慢在被摊薄，零售商的优势地位在市场上慢慢被弱化。这个时候应该是顾客为王的时代，因为顾客可选择性变多了，过去只有传统零售渠道，现在是立体的零售渠道。天上、地下、移动、PC、互联网全部都能用，而且购买时间是24小时，夜里都可以买东西，所以零售商传统的门店概念在被弱化。在这个时代到来以后，我认为零售商如果还抱着过去的传统思维，在零售业态上不进行转变，就必然会被这个市场所淘汰。
处在转型时期，O2O这个概念谁都在说，但该怎么走确实是难题，因为到现在为止没有一个O2O成功的模式。因此在这时，我认为所有的战略、思考必须要本着扬长避短的策略。举个简单的例子，过去传统零售商骑的是摩托车，那个时候主要是圈地、开店，但现在开店成本巨大，市场培育期延长。快速开店策略对于现在传统零售商而言并不可取。
人人乐从去年初开始实行O2O战略，这正好也是公司实施的第四个五年战略，我们也要考虑这个战略转型怎么走。人人乐共有四种业态，对应四个事业部，分别是大卖场事业部、社区门店事业部、购物中心事业部和网购事业部。这四个事业部我认为前三个基本上在原有的传统模式上要慢慢地转型，O2O网购事业部还须依托现在的门店优势。那么，我们的长处是什么呢？其实电商的核心是物流，难点也在物流。在2007年，人人乐就开始抓物流建设，已经在广州、成都、西安、天津各建设了20万平方米的大型物流中心，包括传统店配送仓库，还有生鲜集中中央加工、集中储存生鲜仓库。
这四大物流中心大概投资16亿元，我们上市的资金主要用于建设物流。当然物流中心建成以后带来了营运成本陡然上升的问题，它会牺牲短期业绩，但公司还是坚持把它做起来了。从长远来看，四大物流中心建设完成以后会很有优势，比如华南区门店已经没有“店内仓”了，缺货率、商品损耗率大幅下降。华南区90%以上的商品可以实现中央配送。另外还有冷链系统，明年底公司会配备120辆冷链的生鲜配送车，在华南、华北、西南、西北区域实现全冷链配送，最远的配送距离可以达到1000多公里，这样集中生鲜采购优势会逐渐显现。
公司O2O事业部是去年初成立的，到年底实现1000多万元销售，这说明它是“摩托车”，传统实体店总体来看上升空间比较有限。惟独网购事业部跑得非常快，网购事业部应该是人人乐后期O2O的整合平台，然后结合门店优势、物流配送优势全面发展。对中小零售商来说，零售商一定要大胆地往前探索，因为市场正在快速发生变化。一旦错过机会，后悔都来不及。
