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新华都董事长上官常川:关店是让企业“削减肥肉”“增加体能”

来源:第三只眼看零售 作者:赵向阳 2016-07-01
上官常川担任董事长之后开展了一系列动作,其中最重要、最艰难,且最能考验一个领导者魄力的,便是关闭一些经营不善且扭亏无望的门店。当然,这一举措为新华都减轻包袱,后期的业绩增长打下基础...

“其实我是个茶农。家中有十几亩茶园,从种茶、采摘到制茶,每一个环节我都非常熟悉”。新华都购物广场董事长上官常川打开一包铁观音置入壶中,注入温度刚刚好的热水,茶叶的清香瞬间四散开来,弥漫在这间古色古香的办公室。

2015年6月4日,一纸任命彻底改变了上官常川的工作节奏。这一天,新华都购物广场(股票代码:002264,以下简称新华都)发布公告称,上官常川接替周文贵成为新一任董事长。而在此之前,上官常川的职务是公司常务副总兼百货事业部总经理。

上台伊始,上官常川面临的挑战是,当时的新华都经历了多元化发展、跨区域扩张、并购失败等一系列“波折”后正处于外忧内患的境地。新华都2015年上半年报告显示:公司营业总收入同比下降8.74%;综合毛利率较去年同期下降0.31 个百分点;随着人工成本、租金、保洁费等刚性上升,致使报告期出现亏损。

福建省东南商务管理研究院院长许安心这样评价上官常川:他虽然是老师出身,看起来文质彬彬,但内心有一股狂野的力量。内心“狂野”的上官常川接任董事长以后立即做出“关闭不良门店、组织架构调整、企业文化重塑、优化供应链”等系列举措,使得新华都狂泻直下的业绩有了回头的迹象。新华都2016年第一季度财报显示:公司营业收入增长2.96%,净利润增长175.85%。

酷爱跑步的上官常川在公司内部倡导一种运动文化,他调侃称:公司员工一年来减掉的赘肉加起来有上千斤。如果以运动作为隐喻的话,新华都这个庞大的机构正在开展一场“削减肥肉”、“增加体能”的运动。削减的是企业原来冗余且低效的岗位、流程、制度、环节,增加的是企业的竞争力。

“公司的业绩在开始朝好的方向转变”,上官常川告诉记者。

从乡村教师到上市公司董事长

1987年,福建南安师范学校毕业的上官常川被分配到老家安溪祥华乡的一所公立小学当老师。教书的地方叫福洋村,也正是新华都集团老板陈发树的老家,上官常川在这里一干就是六年。由于这层机缘巧合,1992年底,上官常川辞去乡村教师的职务来到陈发树在厦门开出一间百货公司当营业员。

“走出祥华乡是我人生中最重要的一个转折。虽然当时还只是乡村老师,但毕竟也是’铁饭碗’,而我当营业员一个月的工资只有400元。”上官常川回忆道。

从营业员到公司董事长,上官常川在新华都摸爬滚打24年,阅历了不同岗位。根据公开信息,他曾担任的职务有:福建新华都百货部经理、人力资源部经理;福建新华都商城副总经理、总经理;泉州新华都购物广场总经理;新华都购物广场副总经理兼采购总监、常务副总经理;新华都购物广场股份有限公司董事、常务副总经理,兼任百货事业部执行总经理、厦门新华都董事。

2002年,上官常川主持开业的泉州新华都购物广场丰泽店成为新华都连锁的转折点。这一年,陈发树决定进军泉州,在地处于繁华的泉州商城开出一家20000多平方米的购物中心,由新华都百货和新华都购物广场两个业态组成。

由于新华都的大卖场业态刚刚起步,经验不足,再加上外地扩张风险巨大,很多高层反对这一决策。陈发树力排众议,亲自“点将”让上官常川出马筹备这家店的开业,并任命他为新华都购物广场泉州丰泽店的第一任总经理。

当时的情况是,由于新华都对于大卖场经营技巧还没有摸透,总部能够给予的支持也非常少,同事们也不看好这一项目,上官常川面临巨大挑战。此外,由于在泉州人生地不熟,工商、税务、消防、安全甚至媒体等方方面面的关系需要他一个人打通,甚至还遇到当地同行的恶意竞争。

好在上官常川会说闽南语,他用本地方言跟当地人打交道以拉近关系。为了打开局面,他率先在泉州晚报上连续发表软文以增加当地消费者对这个外来品牌的认知度。在门店开业以后,新华都与泉州电信联合主办了任贤齐演唱会,更是让消费者对新华都有了全新认识:新华都是这样一个大卖场+百货店一站式的购物广场。

记者了解到,泉州丰泽店的成功开业是新华都连锁一大转折点。此前,新华都开的大卖场虽然客流旺盛,但一直不赚钱,从那以后大卖场这个业态开始盈利,走向成熟。

“公司需要我的时候,我便会挺身而出。这也是出于对老板的感恩之情。如果不是当初把我从祥华乡带出来,也许我还是一个乡村老师”。上官常川告诉记者。


泉州新华都丰泽店

壮士断腕,一口气关闭十三家门店

上官常川担任董事长之后开展了一系列动作,其中最重要、最艰难,且最能考验一个领导者魄力的,便是关闭一些经营不善且扭亏无望的门店。当然,这一举措为新华都减轻包袱,后期的业绩增长打下基础

记者了解到,自上官常川接手新华都以来的一年时间,大约关闭十三家门店。其中大部分是并购自易买得的门店以及外埠扩张失利后留下来的亏损门店。

这是一个异常艰难的过程。由于关闭一家门店涉及到与房东和商户的解约、与供应商的结算、员工的安排、资产的处置等一系列善后问题,关闭一家门店甚至要比开店的成本还高。可以说,关闭一家店本身不难,难的是,如何以最低的代价关闭一家门店。

为此,新华都成立了由超市事业部常务副总袁振林牵头,区域总经理、法务部、财务部、人力资源部、拓展部以及资产管理部主要负责人共同组建的关店小组来处理善后事物。“这个过程太熬人了,我希望以后再也不要遇到”。上官常川表示。

透过关闭门店看出上官常川的务实策略:1、直面转型阵痛,主动关店止血;2、放弃不切实际的全国战略,聚焦区域,回归主业。这一做法也得到了资本市场的认可。

“ 新华都2015年调整经营战略,一是关闭亏损严重的门店,实施市场聚焦战略,传统门店布局重点聚焦闽赣市场。2016年主业迎来业绩拐点。我们根据一季报估算公司主业实现归母净利润3703万元左右,同比增长117%。增长的主要原因来自于关闭亏损门店以及供应链优化带来的毛利率的提升和战略调整引起的期间费用率的下滑。2016年一季度公司毛利率21.64%创下历史新高,同时期间费用率回归至正常水平,我们判断公司主业经营状况恢复正常,公司战略调整初见成效,2016年将是主业业绩拐点。”申万宏源证券大连分公司在其研报中表示。

摒弃“兔子文化”,回归“高效”文化

今年4月15日,史玉柱“回归”巨人集团时提出,将在巨人施行“狼文化”,赶走对公司实质危害更大的“老白兔”,把高薪、股票分给“新狼”。

史玉柱曾与马云讨论“免子”与“坏人”谁对公司危险最大,讨论结果是兔子。“兔子人缘好,讨大家喜欢,但它不出业绩;兔子最爱繁殖,比谁都爱繁殖,不停地繁殖,找同类,生出大量小白兔,形成兔子窝。如果一个公司大量核心岗位被兔子霸占,形成了’兔子窝’文化,就失去战斗力,失去市场机会。”史玉柱表示。

在上官常川看来,新华都同样存在“兔子文化”,只要不犯错误,很好混日子。因此,上官常川上任后在公司内部掀起文化整改运动,重塑“高效、成长、健康”的企业文化。

所谓“高效”就是以结果为导向,主导能者上、庸者下的用人机制,并且推行赏罚分明的奖惩措施;所谓“成长”是在公司树立一种学习型的文化,加强与业内同行的沟通与学习,甚至派驻高管到国外进行学习;“健康”是指倡导全员运动的文化。

记者了解到,上官常川热爱跑步,曾参加国内外十多个的全程马拉松比赛,他将这种运动的文化推广到了整个公司。比如,他成立的叫做“好好跑”的跑团,有多位公司高管参加;再比如,他上台之后力推公司运动会。“他上台以来,公司开展了一场像模像样的运动会。刚刚发起报名的时候,员工不是很热衷。但随着宣传的不断深入,越来越多的员工真心投入其中。运动会取得很好的成效”。有员工如此评价。

为了保障文化重塑的落地,上官常川同时推行了核心岗位的调整与组织架构变革。首先是团队重建,提拔一些此前不受重用,但有真才实学的干部。

其次是组织架构的扁平化管理。此前新华都无论是职能部门还是门店的架构比较冗长,级别跨度较大,现在一律压缩为四级架构。以采购条线为例,现在是总监—经理—专员—员工四级架构。而在门店,同样是店长—经理—主管—员工的四级架构。

探索小业态,推动大卖场转型

所谓不破不立,在推动企业“削减肥肉”的同时,上官常川开始研究大卖场的转型。将大卖场模块化,以品类为主题进行深耕商品,最终形成可独立运作的小业态组合,是新华都的大卖场转型之路。

记者了解到,目前新华都已经开出几个可以独立运营的小业态模式,它们分别是:

邻聚生活超市:新华都旗下主打社区+生鲜的生活超市,与传统意义上的便利店、综合超市形成差异化竞争。比一般的便利店大,品项丰富,多经营生鲜商品;比大超市便利,贴近社区,免开车,免排队;比一般的农贸市场注重品质、服务与购物环境。销售方式:以实体店+网店(可通过手机APP,电子触摸屏幕等购物到实体店取货,在一定距离内(500米)内以及消费满100元免费送货,超过一定距离有偿送货。嘟嘟零食公园:以店中店的形式依附在大卖场,面积100平方米—120平方米之间,品类以饼干、糖果、巧克力、散装休闲等小食品为主。通过特殊的动线设计、定制的陈列道具以及充满场景感的门店设计来提升消费者购物体验。日本母婴生活馆:以母婴产品为主线,包含婴童清洁用品、婴儿装及配件、婴儿玩具、婴儿用品、童车床、婴儿辅食、婴幼儿奶粉等热销产品,面积100平方米—300平方米之间,SKU数在1000-2500之间。采用定制化的货架,色系为暖色调+活跃图案为主。商品陈列依各品类的陈列进行搭配,矮柜高度不超过1.35米。

此外,新华都还探索出家家哆烘培店、健康总动员、鞋类集合店、网咖中心、生活电器体验中心等一系列小业态组合。

大卖场业态转型背后的核心还是商品。为此上官常川提出优化供应链的策略,增加商品直采比例,以获取更多利润空间。以生鲜商品为例,通过供应链的压缩和优化,新华都生鲜品类毛利率增加了近4个点。

“传统大卖场未来并非没有空间,而是需要转变经营模式和思路,向精细化、主题化、特色化以及购物场景的体验化发展”。上官常川告诉记者。【完】

 

 

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