弘章资本翁怡诺:“关于吃”的新零售秘密

翁怡诺 从事专业投资二十余年，先后担任菱日罗斯福投资基金投资董事、美国私募基金MUS Roosevelt Asia Pacific fund L.P.投资董事；2007年初加入中国国际金融有限公司担任直接投资部执行总经理；2012年初创办弘章资本，专注于大消费领域投资，投资项目包括生鲜传奇、钱大妈、汉朔科技、好享家等

我入行比较早，90年代末就进入创投圈。当时是在《计算机世界报》当了10个月的记者。《计算机世界报》是IT垂直媒体，所以接触了大量IT创业者。那个时候中国风险投资刚刚起步，我本身对行业比较熟悉，变成了一个IT专家，所以进入投资这个领域。一干就干了接近20年。

从职业生涯来说对我影响最大的还是中金公司这段职业经历。在这个平台上我觉得最大的体会和收获在于对研究的专注。当时中金公司的总裁朱云来特别重视研究。他的研究方法论，包括他对宏观经济这种自上而下的敏感度，在投资行业里非常重要。很多时候，投资受宏观周期影响很大，某种程度上挣的是逆向的钱，这种时候保持对宏观的敬畏、对市场周期的理解、对细分品类周期的理解，其实是真正研究的基础。中金的研究精神和方法论对我影响很大，它重视对事物本质的探究，对我形成个人投资风格是很有价值的。我们还是真的相信研究创造价值。

六年前我创办了弘章资本，专注大消费领域。之所以创业，是我们觉得未来长期的基金管理人方向一定是越来越专业化的，当时主要还是综合类基金，大部分是什么都投，早上跟人聊生物医药，下午聊游戏，晚上说机械制造，都是这样的。但是每个东西你都深入不了。所以我们当时已经认为，未来的管理趋势是深度垂直。

其实当时我也有机会去做互联网、TMT这种投资，我们所有的创业者大部分都是去做互联网投资，比较有爆发力，万一买中彩票，收益还是很可观的，但前提是“万一买中”。我当时没有选择走这条路，我想的一定是重视现金流。过去这些年，整个投资市场比较浮躁一点，是估值驱动，大家都在说你看我帮你挣到钱了，无非就是估值又涨了一点罢了。实际上今天来看，做生意还是要回到生意的最本原。消费很有意思的特点，就是现金流特别好，所以我还是很乐在其中，我想做更长线的生意。

我的一个逻辑是，在选择细分领域投资机会时，整体偏向“能够长期成立、存在的生意”。我也不想创新一个商业模式，过两天这个东西又不成立，我希望只要有人，这个生意就存在。所以就回到我特别喜欢投的零售连锁。六年前跟大家讲线下，说实话，不是主流，今天大家又发现新零售，说线下场景有价值，但实际上六年前各方看我们都觉得我们太保守。

家家悦超市

家家悦是在零售行业带我入门的老师。我对今天零售的经营哲学实际上源自于家家悦这个流派。我有一些特别坚信的东西，比如说区域密集、多业态经营、自有品牌、供应链优先这样的一些打法，都是源于这个流派。

我一开始就找到了一个导师，而他是属于零售业非常成功的创业者。我跟家家悦的董事长差不多有十年的交情，在2007、2008年的时候就开始了解这家公司。后来我研究了很多便利店，也研究了很多生活方式连锁模式，各种零售业态、药店零售、全零售业态。到后来，商超零售，特别是生鲜零售，是我最熟的形态了。

在过去的10年到15年，零售业主要的业态叫作大卖场。大卖场里面有生鲜做得特别好的，比如永辉。原来在生鲜这个领域，北有家家悦，南有永辉，都是零售里的标杆企业。但这几年这两者的模式有一个很大的变化，那就是小业态的崛起。尤其是在一二线城市出现了叫小店经营的专业连锁模式。生鲜传奇、钱大妈是这个模式里面的两个网红级和现象级企业，其实我们也投资了钱大妈。

这两种模式都有存在的经营哲学和现实基础，并且在不同的区域背后都有消费者的需求，但是两种模式本质不太一样，经营逻辑也不太一样。

生鲜传奇的经营哲学是什么？就是围绕社区消费者，把“吃”这件事情做深做透。店里面杂货很少很少，主要围绕着一日三餐做商品组合。所以解决的就是“家庭吃饭”这样一个很重要的高品，但是零售商的一个重要功能是为消费者做精选，所以它要让消费者认知到“你为我做精选”，这是一个前提。

社区是家庭化人口的流量入口，大部分关于吃的场景是在家里发生，在社区里发生。所以它的SKU数其实还是比较多的，它有一点像超市的概念，但是是精品化的。

虽然它的形态看上去很高端，但实际上经营成本由于标准化，带来的经营效率是非常高的。所以这家店外行看上去就是好看，它每一个产品品类都有定标、定规格，是非常标准化的。所以它能在一年里面开出接近100家店，这是快速复制能力。但是它采用全直营的模式，加上店效各方面都非常不错，所以很快占据了市场密度。这是它的经营目的。

当单一城市开到300家以上直营店，整个零售份额占比就比较大了，采购量、供应链效率就可以不断优化、提升。最后商家赚的是供应链的钱，所以这是一种模式。生鲜传奇的核心就是把SKU数减下来，单品效率就很高。而且它强调自有品牌的占比，跟蚂蚁联盟、商联在自有品牌上做合作开发，这是个趋势。所以也是一种流派。

顾客在一家钱大妈选购食材

另外一种流派是钱大妈模式，它其实还不是一个严格意义上的商超，因为它的SKU的品类特别集中，主要就是蔬菜、肉，还有一点点水果、卤味。也是为了吃，但是它的商业结构又更集中了，它几乎没有太多包装类的休闲食品，连调味品都没有。

但是钱大妈做了非常强的一点是什么？它有个很强的营销点，叫作不卖隔夜肉。这个营销点占据了消费者的心智，让消费者知道东西很新鲜。广东的消费者对于新鲜的要求是比较高的，所以也愿意付出一些溢价。而且它整体来说也确实很便宜，离消费者很近、便利。

这些点实际上就形成了它的商业模式的基础。钱大妈更多的是“倒过来做”，直营店很少，基本上是加盟模型，它最后就变成了供应链公司。钱大妈本质上就把自己完全是往重度的供应链玩法去做。

零售哲学其实是可以多种多样的，并不拘于一格，所以这两种模式和流派我认为都成立。

在流派基础之上，我们发现新零售里的餐饮实际上是聚客流特别好的品类，所以餐饮品类角色也叫作“吸客流”，能够带来更多的到店流量。比如生鲜是一个流量型商品，但是生鲜已经从过去大卖场引流的功能角色，现在慢慢在变成主要品类，变成一个毛利品类。

做到深加工的时候，做更多的鲜食，这时你会发现毛利就出来了。比如我自己工厂做的水饺，卖给消费者特别喜欢，到最后发现工厂出来的毛利挺高的。所以现在的生鲜也好，鲜食也好，做细做透后形成了日本称之为“中食”的东西，它的意思就是半成品。

在整个老龄化过程中，你会发现半成品的消费总量是不断上升的，这也是中国未来的一个消费方向。越来越多的东西，如果只是蔬菜、毛菜这个方式的话，附加值太低了，加一个塑料纸做一个包装，附加值还是不高。但如果把这个和什么东西凑在一起、做了一碗汤的基础配料后，回家一煮一加热就好，这里面的附加值就出现了。实际上零售商越来越做的不仅是简单的贩卖商品，它开始要做深加工，深加工的品类就是毛利性品类。

再往下想，可能消费者中也有很多年轻人，也不都是年纪大的人到店消费，所以还要增加一些时尚的东西，增加一些化妆品品类、生活杂货、有调性品类，把年轻人抓进来，揉到店里面。这种品类结构有它自己的定位。

新零售设计是没有边界的，我们今天叫作无界消费。零售商、品牌方、技术、供应链，大家都要创新。大家可以创造出非常不同的场景，让消费者感觉到这个场景我愿意来，我愿意消费，这是核心目的。

至于到底你是咖啡配服装，还是咖啡配面包，都可以自由组合，不断地去迭代和想象。有了这些基础的品类角色，定义了新零售的消费者认知和品牌，我们才会去设计它的动线这些细节，那就是技术上的东西了。整体上是品类组合决定了新零售场景的混合度。

所有的商业成功都是试出来的，不是设计出来的。整体原则是高低频的组合设计，高频吸流量，然后转换消费者，促进低频品类的销售。

一个关于未来场景的例子，社区零售，实际上生鲜零售做得很多。比如说生鲜传奇，我们在设想，能不能给它加入一些适合社区的餐饮，比如早餐的包子、午餐的面条，下午搞个炒花蛤，夜宵搞个小龙虾，餐饮能不能结合社区零售店？它们本身是相互导流的。

现实情况是，随着老龄化的出现，社区的老人实际上很少有活动空间，走远了肯定不行，在社区里活动最合适。老人去哪呢？我们看到现在的老人都是坐在花坛边聊聊天，那如果下雨呢？能不能把这个场景再延伸一下，创造一个活动中心？活动中心里面甚至可以有旅游的订票服务，他不懂，有人帮他做这个事情。

今天我再来看投资这个职业，或者说它的价值，说实话，在整个投资者的角色里，钱的价值是一直在下降的。“有钱”只是一个最基础的东西，投资真正的价值在于背后的东西：你能够为企业、投资的项目带来什么。甚至于，很重要的点是我们如何帮助创业者共同进化，共同成长。从某一个时点来看，认知是核心的东西，我们叫认知升级。我们的资金实际上是推动了它形成共识去做一件事情。

我慢慢在弱化我作为投资人的角色，更多希望我的团队和我自己也具有实业精神，也具有产业探索精神和产品精神。

股权投资和二级市场很大的一个区别在于，股权投资就是实业投资，只不过募集的方式是募资，有一点金融属性，其实它本身是特别简单的实业投资，所谓的条款那些其实都只是小技巧，核心是对这个产业的认知，你怎么去跟创业者和企业共建这种激励，大家一起发展。

（从这个角度来说）投资人是我的一件“外衣”，我的内核目前是零售人。目前我就是卖菜卖肉的，这个底色是产业的人。

当然，我们跟做实业经营这么多年的人唯一的差别可能在于，我们的格局肯定要超过他，因为我们的视角是从上往下看的。而且，我们的玩法比他多。在不同的时间，我能玩出的游戏做法，会比他更精彩。但是我们有一样的内核，我们都有一颗做好实业产业的心。

“资本企业家”，混合了资本的一些技术，但是内核也是创业者。我们只是用资本在做这件事。我们可能不一定从0到1去做，但我们可能做的是从1到10这件事情。收购也好，控股也好，投资也好，都不是一个白手起家的状态，但是能把从1到10这件事情做得特别好，我们在这个过程中也是企业家，我们也很关注所有的运营。这也是投资人真能够创造价值的一种方式。

过去的所有投资，大部分都在做价值判断。大家纠结的是，这是不是个好行业，是不是个好项目？而我今天希望做的是“价值创造”，除了判断方向这个基本功，我更多反过来考虑，我能为它做什么，我能给它带来什么，我能创造什么样的价值？

在企业成长的路径里，也是有拐点规律的。但实际上某一个细分领域的内涵和拐点特征都不一样。所以并不遵循一个逻辑，而是由多个研究结果才能深度去判断它的拐点在哪。

比如说某一个饮料品类，它的第一个拐点其实大概在4-5亿的收入，这个规模实际上是一个突破点。如果能够突破的话，下一步能看到十多个亿的收入，但是十多个亿的时候往往是第二个拐点，因为市场竞争格局发生变化了。

有一些特别大的饮料品牌，它在你只有一两个亿规模的时候是不会主动去跟你竞争的，因为它不觉得这个品类你能做起来。但是如果你也有5个亿、10个亿收入的时候，它往往也会出类似的品类，会突然之间通过原有强大的渠道力去打你， 这叫作后发战略，所以竞争环境其实又变了，这又是一个拐点。

如果能突破十多个亿的拐点，基本上达到30个亿的收入是没有任何问题的。每一个阶段都有企业自身的成长阶段、成长逻辑和内核竞争点。不同的品类、业态有自己的经营拐点。

我要做的，就是寻找每一个细分行业、细分领域的一些内在规律，寻找它成长路径中的这些内核规律。

我没有所谓绝对的原则，但是有一些不变的东西，比如说创业者的品质，他的专注度，这些是我很在意的东西，也是底层的东西。

我并不想投很多很多东西，并不想做成一个有很多很多投资组合的机构，我的模式是“精选”，也为我们的LP出资人做精选，像零售商为消费者精选一样，给你性价比最高的投资组合。

所以新零售是一个重要的投资方向，但它是属于流量端的。另外，我会不断地去投资零售里好的品类、优质的制造商资源。我们也会投一些配套的东西，我们叫产业延伸。

比如说零售业态里卖的一个水杯，再怎么样竞争价格其实也就这样了，怎么能够给它再卖点附加值出来？做成IP商品。我给它对接Hello  kitty贴个标，多卖3块钱、5块钱，这一块的赋能也很重要。

所以文化创新这类服务型产品，是我们要面向未来去布局的。我们现在也在系统性看物业服务型领域，它也是一种流量，也是一种平台性的资源，现金流也非常好。

最终看投资人的角色，其实是多元化的。投资只是一个建立链接的过程罢了。