苏宁是中国最早喊出O2O苏宁的企业，这个巨无霸在遭遇互联网冲击之后，正在努力变革，以求分得互联网红利的一杯羹。同时，最近发现苏宁的店铺门头开始打出“欢迎走进互联网苏宁”。事实上，早在去年，当苏宁喊出O2O的时候，板砖大余就提及，苏宁的O2O必出问题。
板砖大余何以如此言之凿凿？在板砖大余看来，苏宁的O2O实施中，不论是正面的体验，观察，还是从第三方的道听途说，都印证了一个基因的问题，在板砖大余《O2O进化论》的观点看来，未来的管理是文化的管理，正是文化基因的不同，让整个苏宁O2O做得不伦不类。不妨从四个层面进行分析：
苏宁易购：品牌命名先输一招
苏宁易购推出的时间大约在2008年前后，当时的电商正方兴未艾，2011年底，板砖大余当时所在的乐蜂网试图和苏宁易购的美妆频道进行合作，记得当时的董事长李静说到一句话：苏宁的电商人才薪水非常低，约莫李静是想告诉板砖大余，乐蜂网的薪水很高之类的。这句话给我留下了深刻印象，在板砖大余看来，苏宁如果采用传统的人才来做苏宁易购，约莫离死不远。
后来，板砖大余仔细分析苏宁的做法，从品牌名称上——苏宁易购就先输了一招。互联网是一个强调用户体验的地方，苏宁已经形成固化的用户认知，虽然苏宁背书线上苏宁易购可以起到一定的强化作用，但是给用户带来的却是老化的品牌认知。所以，互联网时代，如果一个品牌没有做起来，最好重新命名一个重新开始。
为什么苏宁的高层会如此决策？显然是对苏宁品牌的自信，认为苏宁背书可以达到用户的信任。这种自信恰恰耽误了苏宁易购，互联网时代的用户信任不来自于大品牌背书，而来自用户的互动体验，所以这个品牌名称对联想就让用户不想和苏宁易购进行互动，进而继续选择京东。事实上，历史走过，当时的库巴网，即：国美的线上平台定义却是对的，可惜的是黄光裕身在牢笼不能顾及，否则今天的京东是否存在尚未可知。品牌命名的方式就是文化基因决定的，不开放的苏宁，错误的背书思维让苏宁易购输了第一招。
资本运作：盲目扩充品类再输一招
在进军了电商领域，推出苏宁易购之后，苏宁易购为了达到多品类的售卖，重造一个天猫，进行系列的资本运作，例如收购红孩子。这又是一个错误决策。众所周知，电商最难的就是品类扩充，看似简单，实际上只是前台呈现页面的简单，后台都是全新的运营逻辑，每个品类的运营方式都是不一样的，这种不一样导致品类之间的扩张十分困难。而苏宁易购却为了扩张美妆，母婴推出binggo频道和收购红孩子，结合品牌命名的失败，这种资本运作方式称为纯粹的战略打补丁，而非具有进攻性的战略。
事实上，扩充品类之后的确提高了苏宁易购的用户粘性，返单率，但这却将苏宁拖入了更深单电商泥潭。因为苏宁进入电商的时间已经PC电商时代的中后期，随之而来的是移动互联网的崛起，当前的天猫尚且在寻找出路，更别提苏宁易购，即：用户由标准品的买便宜，到买个性和方便转化，手机称为核心的购物工具。所以，盲目扩张品类之后的苏宁易购，当前也在为了寻找出路而苦苦支撑。
易付宝：未成为战略重心输第三招
这个时候，显然的逻辑是既然苏宁易购有了商品售卖，苏宁有了巨大的交易额，是否可以推出一个支付平台，让苏宁转行为金融公司？——显然的案例是天猫和淘宝虽然不盈利，但是支付宝却成为了阿里的核心支撑。所以，苏宁的易付宝推出，且推出的前期就PK支付宝，推出类似余额宝的服务，显然这是动了央行的奶酪，政府不能容忍，进而偃旗息鼓。
事情到了这个程度，苏宁就尴尬了。线下门店在萎缩——线下交易向线上走，苏宁易购在换平台——PC交易在向手机走；中间的易付宝又被喊停。苏宁必须欲哭无泪。这也是最需要看到苏宁战略决心的时候，不过，迄今尚未看到苏宁以孤注一掷的决心投注在易付宝上。在板砖大余看来，投注易付宝才是拯救苏宁的唯一出路。其他业务都是敲边鼓。
线下门店：体验不对输了第四招
在苏宁喊出O2O之后，苏宁的线下店铺进行了系列改造，一方面广告宣称O2O时代，最近发现用户不理解O2O又喊出“走出互联网苏宁”，这都是战略困局下的试错。事实上，如何宣称模式根本挽救不了苏宁的线下店铺，苏宁必须将店铺理解的思维切换到真正的O2O逻辑。
另一方面，苏宁的门店进行大量的SKU的重新梳理，推进线上、线下同价，这个倾耗了苏宁大量的时间、人力，而此举在O2O的逻辑来说，纯粹脱裤子放屁——多此一举。因为在未来，商品核心是个性化，定制化，标准品的线上、线下不同价就是一股势力——淘汰落后的，线下卖高价的势力。线上线下同价的举措，损害了消费者追求高质中价的权利，消费者不会买单——因为他们的基础逻辑是：你丫把线上做得和线下一样黑。
事实上，这个逻辑是全盘错误的，过分看重系统化作战，总是希望线上、线下形成一个系统，用正规军作战，两党竞争充分说明——游击战、麻雀战的先进性，这是什么？这就是因地制宜的产品经理思维。换句话说：苏宁得向毛爷爷、雕爷学习才行。
即：尊重线下店铺的传统逻辑，大店成为“未来商店”的体验中心。尊重互联网的逻辑，赶紧将苏宁易购转换到手机端——悲催的是手机端也只是一个过渡性产品，她的下一个趋势是穿戴设备。同时，必须以易付宝为核心，进行支付、金融业务的突破才能拯救苏宁。
最后，苏宁O2O的出路：分拆
将苏宁的线下门店分拆为线下系统公司独立运营，自救的出路在于苏宁不再是售卖的场所，而是“未来科技的体验场所”，售卖智能家居的解决方案。如此一来，用户会重新回到苏宁的店铺进行体验，一如10年前的苏宁门店，门庭若市。
线上的苏宁易购分拆为第二个公司，独立运营的背后，寻求定制化商品服务——母婴、美妆、生鲜都是可以突破的点——具体方案可以参考“炮轰”系列文的“炮轰顺丰”篇。如此，才能做活苏宁易购，且拜托布局穿戴设备时，千万记得换个品牌名称。
其三，分拆的第三个独立公司是“易付宝”，看着中国银联面对支付宝的气急败坏，以苏宁和政府良好的关系，做生鲜的支付方式——替代传统的活到付款的"当面支付"服务就是苏宁的机会。这个机会将可能超越支付宝。
话题谈到此，板砖大余十分感慨，一个王朝的没落就是老百姓舒适度和新鲜感下降的过程，苏宁在O2O实施的过程中，几乎犯了所有的没落思维的错误，用这样的思维无法抵挡用户的背叛，反而会加速死亡。可是苏宁毕竟是具备良好诚信传统的企业，希望一如苏宁这样的企业，能够在转型的路上一路走好，给混乱中的中国商业提振士气。
