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【老总谈生鲜】一场关于社区生鲜模式与痛点的高端对话!

来源:超市周刊 作者:龙商网 2016-04-30
【编者按】如果说过去的20年是大卖场的红利期的话,那近几年来如雨后春笋般出现的离消费者更近、更接地气的各种细分小业态,将成为应对当下大卖场式微、行业整体变革的重要思路。4月25日上午,在龙商网、超市周刊举办的北京行业大会对话论坛环节,国内最具代表性的几家...

【编者按】如果说过去的20年是大卖场的红利期的话,那近几年来如雨后春笋般出现的离消费者更近、更接地气的各种细分小业态,将成为应对当下大卖场式微、行业整体变革的重要思路。

4月25日上午,在龙商网、超市周刊举办的北京行业大会对话论坛环节,国内最具代表性的几家重量级企业老总就社区生鲜模式的探讨这一话题展开了精彩交流。

对话嘉宾:

步步高集团董事长王填

河南大张集团董事长张国贤

永辉超市第二业务集群联合创始人彭华生

乐城超市总经理王卫

福建冠业集团董事长林永强

梅特勒-托利多商用衡器总经理邱嘉

对话主持人:

北京时代商联商业咨询有限公司董事长李涛

主持人:请各位老总谈谈目前社区超市的业态模式应该怎样定位。

王填:

中国零售业真的进行了一场深刻变革,这个变革,过了20年,基本上是高速成长,红利主要在大卖场这一块。

因为中国消费者层级的变化,接下来可能是一个比较分化的时代,包括乐城王卫王总做的创新值得关注。其实大家都在探索不同的模式。

总的来说,我个人认为整个超市到了一个“八仙过海,各显神通”的时候了,每个人都想创造与众不同的商业模式,我非常看好中国人的创新能力,未来三五年一定是超市创新进入一个新的高潮,三五年后再回过头来谈今天的模式,也许才会理解什么是真正的模式,大家努力,我们都需要诚心学习。

主持:步步高集团有大卖场、百货购物中心、便利店多个业态,您认为比较理想的或者综合效率比较好的社区店模式,规模应该多大合适?

王填:

便利店有楼宇店或者商业店。另外我们尝试社区生鲜,比如类似200多平的生鲜传奇这样的业态,我们也在探索怎么做社区便利店,比如社区便利的模式,社区食品生鲜的模式。

张国贤:

我们100多平的有,1万多平的也有,最近在做买手制百货。王卫讲的东西太好了,是我的幸运也是大家的幸运,但我不认为那叫创新,而是揭示了商业的真正价值。行业发展20多年来,不管当什么样的老板,我们有没有深度思考商业本身的价值。

我们有一个170多平的店,做了十几年,销售每天7万元,所以我们想搞一个会议,只准备请老板、总经理参加,深度探讨未来的商业;还有个500多平的店,一年也做到了5000多万元。

谈的东西虽然是商业的原理,但没有一个人、一家企业能够朝着这个原理打造五年、十年甚至二十年,只有这样也才能做到阿迪、做到沃尔玛。

我不认为沃尔玛不行了,沃尔玛作为固定的业态有其价值理论和系统,虽然现在受到了阿迪挑战,但有各自特色,围绕着自己的商业模式和力量来做,到底哪种模式更好,我不认为未来的百货不行或者未来的电商怎么样。

今天谈的关键点,一定是围绕顾客的需求,以工匠的精神,用自己的价值体系、方法和方式打造你的核心。所以我的理解,现在不是探讨哪个行不行的问题,而是怎样理解哪个业态、优势、资源到底适合做哪一点,然后执着做十年、二十年。

主持:福建的林总结合你们的发展理念,谈谈社区超市的模式,二三线城市或者三四线城市的探索,您的理解是什么?

林永强:

我们前三年做尝试,做门店的辅助商圈,一城一家大店可能就够了,但需要一到两家小型门店作为辅助,所以我们尝试500-800平的门店,基本逻辑是基于离消费者更近、更方便,优品低价,提供一个好的性价比,整个食品占比占到80%,生鲜的比例占60%。

我所在区域的模式比较成功,几百平方是8万-10万的日销售,作为私营企业,投资回报率是不错的。所以我觉得应该找到适合自己的模式。

主持:永辉超市最近也分化第一、第二业务集群,红标店和绿标店的体系,彭总结合社区超市的探索,谈谈永辉超市对这种模式的理解。

彭华生:

我相信在三到五年时间,一定会有很多大佬在生鲜模式上烧钱,大部分是传统企业,在这方面,我认为不管是从社区的生鲜入手还是从体验店入手,应该来讲要做一定的创新,要有更加的精细。

王卫总讲了几个观点我比较认可,第一个讲了抹布的文化,或者中国效率的提升。这是这几年永辉不断探讨的一个问题,我们比较认可阿迪超市的一些做法,但是我觉得电商对实体店有一定的冲击,不过我们要不断地创新。

讲到社区的生鲜,我觉得是未来电商必须要考虑的问题是解决最后一公里的问题,成本问题是非常关键的。一线城市的店之所以没有赚到非常多的钱,是因为社区生鲜的成本,这是非常关键的因素。

主持人:作为零售企业的合作伙伴,邱总谈谈自己的看法。

邱嘉:

我是来自梅特勒-托利多中国区商用衡器总经理邱嘉,很荣幸和各位大佬一起分享。因工作原因,我几乎跑遍了全国,稍微有一点名气的企业都去过,比如生鲜传奇、永辉。全世界的超市,北美的、欧洲的、日本的、韩国的,稍有名气的也都去过。

王卫总经理刚才说的,最适合中国的是中国人自己创造出来的一种非常适合中国消费者的业态:

一是地点的转变,从农贸转到社区店。

长春的一家叫文氏的超市,在我个人看来,目前为止做得非常成功,是介于一种社区超市和农贸菜场之间的业态,跟各位大佬们社区店的超市模式不一样,是介于中间的业态。这几年已经开了一百多家店。而且他们的管理方式跟在座大佬们的超市不一样。

比如,他们吸取了中国菜市场最精华的,一手交钱一手交货,可能用人成本会高,但我可以告诉你,300平米的店,每天做5万元的营业额是没问题的,生意非常火爆。

他连续带我看了6家店,都是火爆的生意,后来连续几年开了100多家店。我在长春待的三天,就想好好体验,为什么生意这么好,为什么不是集中式收银,为什么打扫得干干净净?

后来我有这样的感受,中国菜市场最精华的是什么?

大家可以想想,你们买菜的时候,经常去同一个摊主买。后来我发现这家店的运营模式,就是让他们的营业员固定下来,这个营业员成年累月,一年专门卖茄子和番茄、萝卜,三五个单品,作为消费者喜欢去哪儿买,因为我们两个有交流,不是朋友,但是熟人,熟人就会有社交和信赖。

所以,周边方圆一两公里的老百姓喜欢去他那儿买,基于有社交和交情、信任,甚至可以做到控损,可以做到3%,最多到4%、5%,已经是很高的比例了,为什么可以做到?因为跟客户有信任。

这家店就是做模式的转变,转变成菜场和超市中间的业态,我看后很激动。

主持:乐城最早是从大卖场去探索实践的,最近做了很多生鲜传奇的探索,在社区模式探索中,请王总谈谈对社区超市怎么认识。

王卫:

各业态都有自己生存的空间,包括生鲜的社区店,有的做得大、有的做得小,比如日本阪急还有精品卖场,生意非常好。

生鲜传奇也在实验,实际经营面积是210-230平,研究哪个面积更好。我们设计一种店,希望在120平,但有难度,因为随着面积的减少,商品会下降,平衡到什么程度,我们在实验。对我们来算,面积越小、选址好选,但管理难度大。

我们有一个合作伙伴是做水果的,在合肥几个月内开了50多家店,现在全国有700家,这让我们目瞪口呆,根本干不过他们。

主持:刚才大家都涉及到工匠精神的话题,这种精神怎么运用到零售企业中?关于社区店商业模式的核心能力,老板最大的痛点又是什么?

张国贤:

关于工匠精神,我的理解是:一个人认准了你的路子,定位好了,就潜心来做。如果急功近利,为了赚钱,不可能做二十多年。

工匠精神主要取决于人生的信仰、对人生的选择。急功近利又没有自信时,就不会有工匠精神。这种情况下,我的指导思想是要找到信心、找到路子、找到目标。围绕信心、路子和目标三点,我准备搞一个会议。

当有这三点的时候,就有工匠精神了。不管永辉还是家家悦,各有各的道、各有各的门,对商品的定位、对商品的思维是很理性的,也是很彻底的,只有思维达到一定程度才愿意下那个功夫。

去年我投了10亿元发展物流。另外我有22个很好的合作伙伴,最低增长在百分之十几,最高增长50%。所以不管做什么业态都会赚钱,为什么我们做了几十年还在找路子?有目标有路子,找到了路子,心里明了,工匠精神就有了,这是信仰问题、自信问题。

王填:

说两点,实体店要发展的痛点,第一可能是盈利性,第二是可持续,怎么把生意做得可持续、可连锁、可发展的模式。

林永强:

现在是蓝海,所有人觉得这个方向是对,但未来竞争会格外激烈。我们讲求工匠精神,管理上欧美讲究标准化。我们做这样的业态,所有工夫在后端,如何把流程做扎实,才是我们要做的。

彭华生:

一个是盈利,通俗一点就是成本。第二个是供应链,哪个供应链整合出来需要构建大平台,平台建好后才有盈利,不然前端的成本控制不了,小钱很难做。小范围开几家的时候是可以的,但大面积开店,没有一个大平台的支撑很难复制或者大面积地扩展。

王卫:

我们的确很痛,其实就两个字:效率。未来我们认为所有的竞争都是围绕这两个字展开,谁在这上面获胜就能跑出来,红海里跑得快的肯定是盈利的。

效率的提升最后落实到综合成本上,综合成本胜出才会产生引领模式。未来电商问题上,谁更有效率的把商品送达消费者手里,谁就是最后的胜出者。

邱嘉:

这里除了工匠精神,对中国人来说更需要的是一种创新精神。比如我们有一个客户很有意思,是在上海的一个菜场,但做电商的生意,我去亲身感受了,把周围一两公里内的居民,用所谓的APP方式、电商的方式让顾客都愿意到他这儿来买。

如我刚才说的,首先是基于我喜欢到你那里买菜,久而久之很信任你,你也认识我,接下来有他的APP,只要在线上下单就可以,送货效率远超过京东、阿里巴巴、天猫。除了工匠精神,这些也很重要。

张国贤:

创新概念和工匠精神,我想谈一下自己的观点,创新不是变法忽悠,创来创去都是传统的、电商的或者超市的方式,这不是创新。

王卫深度思考了商业的本质,找最恰当的方式、用最恰当的人、找最恰当的商品结构去做效率最高的事。

别再谈创新,就老老实实找个人,跟他好好学,比啥都强。中国的企业已经到了关键时刻,希望不要忽悠了。所以我今天很欣赏王卫,他是围绕着商业的核心价值去思考和创新,这才是创新。

提问1:永辉合伙人制度从理论上来说是比较理想的管理模式,但大部分的零售企业并没有采用,永辉是否在执行过程中遇到一些障碍,让这个模式无法快速地复制和发展?一个门店稳定后,门店合伙人制度该怎么继续发挥它的作用?

彭华生:

合伙人制度创新是我们老板两兄弟,哥哥独立出来专门做这一项,从起步讲,用他自己的话是“一年半的时间”,但想这件事情有了三年时间,是一个比较大的工程。

我们原来做合伙人机制时,公司高层接受的人比较少,花了一年多的时间最终才把我们创新的业务搬到上海施行,今年算是比较顺的。

在第二业务集群,北上广深,原来北方地区包括河北,后来把河北独立出去,是北京、天津、上海、浙江跟江苏加上广、深,这些连在一起。

我从北方大区到了华中大区,然后把北上广深连在一起,这个比较痛苦,因为整个系统的工程,比如买菜,涉及到所有每一节的货架,每一节货架要承担着后期的人员,比如收获是平台几个人分,收银怎么分?这是一个比较大的系统,不是创始人很难推行的一个合伙人机制。

提问3:生鲜现金采购,如果出现采购员在采购渠道上或采购行为上吃回扣,如何处理这种行为?

王卫:

任何一个企业遇到这个事,肯定是开除,金额大的肯定坐牢,国有国法,店有店规。我认为你这个问题应该转换一下,不是惩罚他,而是建立一个机制,少开除人。生鲜的买手在我们看来要有一定的信任度,在公司有一定的年限,对人品有基本的判断。

第二,企业内部有内部技术,把采购和收货进行分离,每天进行巡价,交换定价,知道有没有问题。

第三还是对员工的不断教育和激励,觉得更有前途和前景。作为一个企业家,对员工首先是基于信任、鼓励、爱护。

彭华生:

能不能管理得比别人更好一点,别人出现10个的时候,你出现8个,只有建立一个文化,然后慢慢地灌输,能不能比别人少一点,比别人好一点。

提问3:很多人命名为互联网体验经济时代,京东、淘宝影响着我们的企业,传统企业做好哪些调整面对变革,使企业更加高效地运营,能够前行?

王填:

每个企业都在面临着转型升级,因为最重要的是环境在变,消费在升级。在消费细分的时代,每个人在某个熟悉的领域做非常多的商业模式的创新。

我从21年前最初300平米的第一个店,到现在马上要开70万平米的超级综合店,一个非常大的跨越,我想创新一种把娱乐、理由、文化购物结合在一块的生活方式。我觉得你刚才的问题是不同企业里、不同市场、企业不同阶段做的一种适应环境的变化,很多事情没有对和错,做成功的就是对的,做失败的就是错了。

互联网有一个优点是快速试错,错了,快速改过来。

王卫:

不要怪互联网,电商也在哭。消费者在线下买产品,是因为经过比较,这是最好的,是他心里的哈姆雷特。电商因为在中国没有办法进行标准化,永远解决不了这个问题,消费者理解的商品和电商提供的商品根本不是一回事,但实体店有这样的优势,这就是我们的效率。

我们不是盲目地瞧不起电商,他们不行,我们固步自封,我们行。我在淘宝开了一家超市,经过运作以后发现效率太低了,最后关了。电商对现在的我们冲击了什么,非常少?

核心是线下迅速的分化,现在全国有多少家面包店,青岛有三千家面包店,抢的是超市的生意,早饭不再是稀饭或者馒头,街边的小生意都抢了超市的生意。

所以我认为跟电商关系不大,而是线下自我的竞争,我们的业态不是跟自己竞争,是跟别的业态竞争、跟别的业态抢顾客。这是核心,不要跑偏了,完全找错人、找错了对手。

电商没有找到出路,他们总额才有10%,除非有革命性的变化,除了烧钱不可能。其实你讲互联网思维,大润发的老总会讲,其中有一句话影响我很深“哪一家店最好?下一家,因为我们会迅速总结经验,在下一家做得更好”。

我们做了生鲜传奇,迭代了四次。至于电商的平台,我们也一样能做到,生鲜传奇原来只做到三百平方,到现在七八百平方。所以,不要把这件事说得很神秘,相信自己,能站在树枝上,不是相信树枝,而是相信自己。(完)

(编辑:天天向上)

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