大家好，非常感谢您的欢迎。我仅代表洛克莱特（E.leclerc）连锁超市作此演讲。
首先介绍一下洛克莱特的历史。洛克莱特是一个家族企业，1949年成立，总部位于法国高卢地区。成立之初，市场被一些大型超市垄断。为了让老百姓能够对买到一些低价产品，洛克莱特先生开始从事商业。
洛克莱特从一家只有16平方米的小店开始做，最初非常艰难。后来，加盟了其他的业主，共同发展起了这个商号，而且在法国其它的城市建立了连锁，这样成立了洛克莱特集团。
洛克莱特集团是独立的商业集团，是一个私有的法人企业，由不同商店的业主来组成的。后来，我们成立一个零售店的协会，形成一种力量，来面对大型的工业商业企业的打压。从此，很多的新的商店像雨后春笋产生了。
目前，洛克莱特拥有652家门店，营业面积平均在4000平方米左右，每个店食品占比80%，其它20%是非食品，包括纺织品、文化用品、一些技术的器材设备等。
1992年以来，洛克莱特集团开始向欧洲其他国家发展，在意大利、西班牙、保加利亚的更多个国家开始拥有店铺。每家店铺的管理者形成联盟，独立经营店铺，但共同执行洛克莱特集团的商业政策。
想要在法国开一家洛克莱特商店，需要有原有的店铺作担保，让新店铺不是作为一个股东的身份出现，而是作为集团的一个成员。与家乐福、欧尚不同，我们真正也是唯一一个完全独立自主运行的超市，占据了法国最大的市场份额约20%。
取得这样的成果，我们付出了很大的努力。而这些努力是由各个成员共同去完成，特别是我们创始人洛克莱特先生。他与政府进行了多次谈判，获得对产品相关的权利。当时在法国有很多产品在商店禁止销售，如珠宝、燃料、汽油、旅行用品等。通过我们的努力，我们的商店能够优先售卖这些产品。
从1990年以来我们进行了很多类似的谈判，像奶制品。最初，刚出生婴儿的奶品只能在药店售卖，而且价格非常高。经过多年努力，还经历了两次诉讼案，我们最终争取到了销售权。我们可以在洛克莱特出生婴儿的奶制品了。还有加油站，过去我们也没有经营权，也是通过巨大努力，通过打官法、上法庭，经过一系列的诉讼，终于打破了石化集团的垄断，有权利在我们店铺卖汽油和柴油。在洛克莱特的大型超市里，我们也可以为消费者加油。另外，在店铺内，我们可以设立珠宝柜台，而不是以独立店铺的形式售卖珠宝。
我刚才讲到，洛克莱特如今有652家店铺，年营业额在443亿欧元，11万员工分布在全法国各地。要正常运转的话，我们就需要有一个全国性的总部——洛克莱特采购中心。在这个采购中心中，并没有产品，而是一个谈判中心。按照生鲜、饮料、非食品等不同的专业分类，所有门店的店主、经理在不同的分中心任职。年底、年初时，他们会在巴黎与供应商进行谈判，以便于签订全国性供货协议。不同专业的总经理有权利围绕各自的专业中心与供应商进行谈判。采购中心像一个办公室，他们在这里讨论商业政策，制定商业计划。我们和政府的谈判策略，也没有外部力量的干预，全靠我们自主来做这些工作。
从地区来看，洛克莱特拥有16个采购分中心，分布在法国全境。它们起到一个过渡作用。店铺通过所在大区的分中心进行订货，分中心为他们供货。每周四，员工会到这个中心与供应商进行谈判、见面，包括本地大区一级的供应商，还包括本地的供应商。当地的供应商来到这个中心和这个店主来进行谈判。
在我们店铺里面，还可以直接再一次和更小的供货商进行谈判，和当地的供货商采供的产品来进行合作。店铺所在当地的产品非常丰富，我们不能让所有的店铺都售卖完全一模一样的产品，要给门店一定的自主选择权。通过这样的方式，我们能够好实现对消费者的承诺，捍卫公众的购买力，让他们能够买到物美价廉的商品，从而让店铺获得更多的竞争优势，特别是在面对一些大型连锁集团的时候。
为了让消费者知道，我们所销售的商品物美价廉，我们要采用一些工具，比如像一些网站，可以让顾客来咨询、比价；通过手机，我们也可以看看竞争超市里面价格是怎么样的，从而知道如何来决定的自己的价格。
另外，每个店都有互动的平台。平台上每天都有供货价格的变化。通过每个商号建立的网站，我们可以知道对方产品的价格是什么，进而对自身产品的价格进行梳理。通过网络平台，消费者在找到这些商品的同时，可以扫描这些商品，从而了解到在我们商店里价格是不是最低的，或者在附近的竞争对手店里价格是不是最低。如果这时我们提供的是一个具有竞争力的价格，对我们来说就非常有利。
我们把低价作为一个重要的策略，通过这种方式来打破行业的垄断，同时我们也非常重视品牌。我们企业在很多地方敢为人先，在法国我们是第一个禁止使用塑料购物袋的超市。政策开始实施时，很多顾客要食用免费塑料袋，我们会给他们一些关于可降解购物袋的一些资料、指南，并以较低的价格把可降解塑料袋卖给消费者，建立一种负责任的消费原则。现在人们会多次使用购物袋，并且减轻了对环境的污染和一些不必要的浪费。2020年，我们还计划全面实现打折广告的无纸化。将来购物小票也会无纸化，顾客通过手机就能收到购物信息。
我们创立了本地产品的联盟，和各个地方建立联盟，获得供货商，共同签署合作协议，成为合作伙伴的关系。这个联盟已经覆盖了法国很多的地区，也就是说这是我们全国性推广的政策。地方的生产商会承诺为我们的超市、商店提供有质量保证、满足各方面指标的产品。
另外，这些地方的生产商也可以到商店，联合各地的生产商进行谈判和合作。为什么采取这样的措施？因为以前大卖场的形式忽略小的生产商。我们这种做法使得我们各个不同的地方商店和生产者建立联系，因为地方的小生产商可以给我们很多新鲜的、时令性的产品。所以说有的时候，我们在寻找地方合作伙伴的时候，并不会非常容易。有的时候，他们距离我们很近，这些小的生产商可以很快地给我们送货，可以给我们提供新鲜的产品。
现在介绍一下我所领导的具体的店。我曾经管理的一家门店，是1980年成立的，当时面积是1200平方米， 2000年扩建后面积为4500平方米。2005年这个店卖给了理查德先生。在购买这个店以前，他在本地区的另外一个地方有一个门店，出售后买了这个门店。在洛克莱特集团有一个规定，一个地区不能有两家以上的店，可以有专门的店，比如汽车或者其它的专门店，但是对大型的超市来说只能拥有两家。当然作为一个老板来说，以他的名义再来买这个店，这是属于另外一种规避的方式。作为店主来说，在集团里面要有两家综合式的超市的话，这两家店有一个距离的规定，不能在同一个城市。这样做避免两个店开得近，也要考虑所在地区人口密度的距离，我们在这个店扩建以后。另外这个店还有传统的生鲜产品和自选的产品，非生鲜的食品，还有10%的非食品、日用品。
我们非食品的占比已经超过了20%，我现在管理的店是在市中心的地区，服务周围的社区，所以很多的居民愿意购买生鲜产品。2005年我们开设了一位珠宝专区，从2005年以来我们尽可能的降低商品的售价，也就是说以价格取胜。2006年的时候我们建立一个洛克莱尔便利店，这个便利店在法国非常普遍。直到现在，也可以说我们便利店是符合社区需求的综合性食品店，它的面积1000平方米到1800平米不等。
在洛克莱特集团内部还没有小的便利店，我们也刚刚开始尝试便利店模式。集团里，便利店发展速度也非常快。一般来说便利店的产品的价格要比大超市贵25%到30%，但为社区的居民提供很大的便利。在洛克莱特集团内部，我们便利店商品的价格能够和旗下大超市的价格持平。这种价格水平也给消费者带来了惊喜，他们没有想到在自己家门口就能买到和大超市里面价格同样的产品。
2008年、2009年我们开始尝试不下车取货的方式，消费者在互联网订货、取货，他们不用下车，我们可以把买的产品送到车上，他们把这些产品运回家就行了。
另外我们建设一些小的交货点，离我们城市三公里、四公里、五公里的地方。在主路的旁边建立一些交货点，这样的话方便消费者直接过来拿走。
2011年的时候不下车取货方式在我们商店开始全面实施。2015年，这个领域的销售额达到500万欧元，我们有2000多种产品可以通过不下车取货方式进行销售。
目前我们的商店也正在改革，我们在扩大营业面积，对相关的设备设施进行重新现代化。因为以前我们经营方式还是比较传统的，现在我们有一个新的柜台，新的商品的销售方式，使得我们集团处于领先地位。目前我所管理这家超市，用了209名员工，其中有20名员工是负责以下车取货方式售卖产品，其中还有几名员工在我们便利店工作。
这就是我们这家商店总的一个组织方式，因为我一个人不能把所有的业务做完，所以我们下面还是分为不同部门的。克莱尔集团下面的很多商店并不是世袭的，作为管理者必须要有至少两年在其它的商店的工作经验。要进入集团的话必须要有相关的超市、其它店主的担保，也可以通过购买，儿子可以通过购买父亲商店的方式来进入集团，所以我是我们这个店二号人物，一号人物是我们总裁。下面还有很多的管理干部，他们根据不同的业务领域来管理不同的业务部门。每个生鲜部门下面有不同的分柜台，每个柜台有自己的负责人。作为这个店的领导者，我们会确定相关的发展，控制相关人员的支出，控制各方面的损耗，并且确定要实现多少的利润额等等。但是我们确定的这些政策也是由我们集团副总部加以监督的。我们也会确定一些产品线及产品的多少、打造什么样的标准。我们的门店会有一些和地方供货商自由量裁的空间。每个生鲜柜台的负责人可以发挥他们的主观能动性，通过这个方式来管理柜台。
通过4月25日下午对中国超市的参观，我发现我们有很多事情不能比较，我们的超市有很多的不同。在法国非常重视店面的卫生管理，还有产品的可追溯性。另外，我们超市都有自己量裁建设的权利。中国组织人员参观门店也让我感受到不同，在法国各种监督检查的事情非常多，我们的低层部门欢迎外界去检查自己的超市。我们的标准非常严格，所以我们要有一些具有专业能力的专业人员在一线处理产品质量的问题。
质量检查如果出现问题的话，会招致法庭诉讼。因此每个负责人，他们有自主经营的权利，像生鲜产品，柜台负责人要使产品达到所有的质量标准并符合相关法律法规的要求，最后总经理对所有产品百分之百负责。
在不同的柜台，比如在生鲜部，特别是在布魯热，我们有很多传统的生鲜食品，在本地进行加工、屠宰，包括熟食去烹饪。这些事情不是在我们店里面做，而是由专业人士做的。大型连锁超市就失去了某些法国的传统行业。现在是自主的服务，自主的采购。在洛克莱特这个店铺能够尊重手工行业，包括甜点的制作、熟食的制作都是在我们店里销售。还有鱼类加工，我们和附近的专业加工厂进行合作，我们有专门鱼产品的配置中心。我们还和一些法国的家禽肉类、牲畜肉类等的准备中心进行合作。我们很少卖羊排等产品，主要售卖制作后及深加工类产品。
在波尔多，我们有一个配送中心，到周边的采购产品和蔬菜，如猕猴桃、水果、大葱、芦笋等，其它的产品可能不是本地的，都是法国的产品，当然也有西班牙的产品，我们也在蜕变。西班牙的樱桃季节比我们的早，在我们的樱桃没有成熟的时候就采购西班牙的樱桃。
在我们的便利超市内，不下车取货的订单中，45%的为生鲜食品。在门店销售中，燃料也是比较重要的。在法国，燃料在门店的销售能占营业额的23%，生鲜产品占44%。我们的门店没有在中国参观的门店那么现代化，也没有那么大，布局还是比较集中。
我们的蔬菜产品多来源于本地，同时也会有一些有机蔬菜。在法国，无论是生鲜产品还是大众消费品高，“有机”产品都是非常流行，因此我们要留出更多的柜台或铺位给有机产品。目前，在有机产品方面我们每年有300万欧元的销售额，2万多的来客数，源于有机产品。
再来看一看我们管理干部。我们每月都会对每个柜台进行调查走访，看一看营业额、人员情况等。每年会对下一年度做计划，根据相应的营业额，制定下一年度的目标营业额。目前我们已经确定了2016年、2017年的营业额目标。我们会根据整个市场的变化、有可能出现的变化及成本的变化来确定新政策，包括比较适当的价格政策。
2014年，蔬果价格比较低，现在蔬果价格变化比较快，我们需要调整政策。我们有各种各样的分中心，这些中心需要确定各种成本，如配送中心要考虑人员工资成本、燃油成本等，生鲜部门要关注美工情况，考虑第13个月的工资（在法国每年12月底发奖金，把第13个月的工资作为年终奖）等，这些在年初的时候都要有一个确定的额度。在确定第13个月工资数额时，同时要考虑生病、没有完成一整年工作日的情况，他的奖金应该是多少。管理干部始终不要超出这些工资成本和奖金成本的一些底线。要根据去年一年的情况做一些分析，看看我们商业的营业收入、利润，然后再确定下一年的目标。
我们每个月都做这样的统计，以便跟踪了解生鲜产品、自采产品等一些业务发展的情况。随着时间的推移，我们会积累下来一个涵盖整年销售的财务报表。通过这个表格，我们能够分析洛克莱特的商号是怎么运营的。希望大家感兴趣，非常感谢大家的倾听。
