大家早。
今天我将以日本连锁超市生鲜商品管理原则为主题与大家探讨。
以八百幸为例，它销售额的利润率4.3%，在日本有166家店铺，面积从60平米到300多平米。日本所有的超市都有停车场，不管东京、大阪这样大城市还是郊区地区，他们都是有停车场。一般来说，日本郊区超市的离市里50-100公里的，一般卖一些简单的时尚用品、食品、生鲜用品还有专营食品的食品超市。它的占地选址都有一个非常好的选择，离居民区有恰当的距离，同时交通便利。
日本超市特别值得称道的特点便是生鲜。它的生鲜非常重要，如果说总销售是一百的话，包括水果、蔬菜、鲜鱼、水产，还有一些半成品，也就是说熟食类的商品，这五个部分占到了超市总销售的60%，在日本很多超市是这样的。
当然，生鲜部门它是要进行加工，给予附加价值的，这样它的利润才会比较高，比如一块肉或者鱼，它能达到28%的毛利。
蔬果这一块还有一些专业卖水果的水果店存在一个价格竞争，所以达不到28%，但是22%、25%的利润还是有的。还有关于蔬菜利润高达38%到48%之间。同时大家也了解，进货摆货这样简单的销售是没有什么附加价值的，这种普通商品，它的毛利达到17%到18%，或者20%到24%，差不多这样一个利润。
日本是岛国，周边全是海，日本鱼的产量比较大。还有一些关于饮食文化方面的授课，同时教大家做一些饭菜，也就是所谓料理教室。现在日本年轻主妇不会做料理，对料理的知识了解比较少，可能中国的妈妈们也是这样的，比较不会做饭。
在传统的食品店买一些猪肉，提供给这些主妇，传统上来看这些母亲、主妇们买肉回家去做，日本基本上肉食分包，根据料理方式不同，有煮的肉，有炖的肉，各种形式的肉会分开来卖的，这是日本的特征。
关于像水果、生鱼、肉、熟食，再加上面包，面包不是每个超市引厂进店，有自己做的，也有引厂进店。我们现在的模式倾向主要是买了原料，面包师从早上三点钟开始加工，还有一些卖冷冻材料的，从工厂进半成品，这些主妇们买回家一烤就可以吃了。
大家可以看一看，一个科长、一个部门长都要管的，他们还要监管杂货，这两块的管理方式是不同的。比如说水果的部门领导，有一个负责人，还有一个水产的负责人，有两个生产者，关于生肉，一个部门长有他的副手来协助他，主要是分几个部门来管理的。
以八百幸超市为例，它是一个正方形的门店构造，日本的超市基本上这样一个方式，面积大概2000平米左右，最大的一般达到2400-2500平米左右，一般的日本超市是这样一个量级。日本在鱼类加工这一块比较强，应该第一单元是水果，再往下是鲜鱼水产。
还有一些熟食，熟食是可以直接拿回家吃的菜，这些菜离收银处比较近。特别重要的是各超市会按照建筑物的形式，因地制宜在做，我比较建议各位同仁可以考虑一下结构的摆设，按照结构决定摆放和陈列的方式。
这是八百幸超市的特点，美国和欧洲的超市，我们向他们学习之后，比如蔬菜、水果前面放着鲜花店，鲜花店是我们的直营店。
我们出了收银处有一些喝咖啡的地方或者喝茶的地方，设立一些休息室，设立咖啡馆，爸爸妈妈带着孩子们，一家人来超市，妈妈去超市购物的时候，爸爸和孩子可以在咖啡店吃一点冰激凌、喝咖啡进行休息。
当然我们也有客人专用的厕所、洗手间，这能反映出一个企业的水准，所以在日本，超市的厕所是多么干净，这是我们在向客人们自豪的展示我们的服务水平，那么就是说，我们室内厕所保持怎么样的清洁度、舒适度，在这个方面下了很大的功夫，在中国的话，中国的超市不向客人提供，这个希望中国逐渐地进行改善和完善。
我们超市的一个诊断案例，主要人头费在各个企业所占的比例，也就是说劳动分配律，如果在35%之下的话，这个企业通过自己的资金进行发展，如果到了40%或者50%的话，它的增长率不断弱化，最差、最坏的情况，我们要把一些老店提高活力，因为它的人头费很贵的话，不管成本的提高和恶性循环，所以我们要经常保持人头费在35%以下。
在日本，正式的员工还有兼职小时工的比例相差较大，在日本的话，有五个小时之内工作的员工我们叫做小时工，在这个食品超市当中，小时兼职的劳动力，他们工作时间占整个工作时间的70%左右，在中国的话，可能工作时间不断的变化，工作八小时这是一个稳固的员工，以他们为中心的话，他们的效率会有问题。
所以说，不光是中国的沿海，中国的内陆人力成本也在不断提高，我们要控制成本，要进行非常有效的工作，要有效管理的话，大家考虑在超市当中今后的劳动力成本是一个非常严峻的问题。
一个日本生鲜部门的例子，日本西工店的超市，他们有一个部门长，每天制定一个销售和进货的管理表，同时还对每天的食品进行管理。部门长之外还有一个组长，总结他们所在部门的一些问题，销售额比去年是否有所增长，是否达到了他们的销售预期，对部门综合性责任的管理，而不是通过电脑来进行推测，而是利用每天票据，再实时测算出自己所在部门的利润率，随时向上级主管汇报。
也就是说，我们怎么让市场管理人员有什么样的责任，这个对我们将来中国生鲜超市的发展也是绕不开的话题，让现场所有人承担起责任。在日本超市经常所使用的一个词汇就是“基础知识”，特别是生鲜超市，比如说它的利润率、出品率、损耗率等等，必须要进行正确的理解。
特别是在日本的超市，有很大的进展和改善，因为他们通过各个产品的类别进行数字的统计，如果超市卖得不好随时进行降价。比如说我们进行数据管理，把什么样的产品进行多少的降价，如果卖剩下的商品处理掉，所以就是说利用办公室收银来进行扫描二维码之后，然后废弃扔掉，通过这种数据化管理。现在我们通过POS机来进行管理。
这里有工业化的手段，就是临时的生产效率，每个人每个时间的生产效率，关于每个超市工作时间带来多大的利润，这就是工作生产效率，这也是我们计算超市的一些基础知识。同时还有库存管理，这个不光是生鲜商品，我们在超市库存只要有量就行了，并不是这样。
关于生鲜要确保三天的库存量，一般的食品或者日用的产品需要一定的库存，如果在一些商品的流转率不好的一些产品的话，我们一般确保一个月左右的产品库存量，这是一般食品和杂货，这是库存的消化时间，所以也希望中国的企业做好这方面的测算。
在我们超市运营时有三个非常重要的一个指标，第一个就是商品台帐，我们通过电脑进行系统的管理，第二个就是货架的分类表，第三是货架的价格的标签。把这三个方面进行好好的管理，出问题的话，出现一些商品的次品或者库存的积压，会出现不必要的浪费等，大家要着重减少这三个问题。
我们在美国学了很多，在总部有200-3000家店铺的话，我们要在总部设立旗下连锁店的管理系动。所以在超市具体负责人应该选择某一样货架的分类，确保超市货架摆放销售。
在各个店铺不能对产品本身进行操作，对产品摆放的地方进行操作和运营。生鲜的形式可能不太一样，生鲜与其说电脑来管理，还不如说是在总部进行表格来管理，关于日常的杂货、食品的话，把每个图片放进去，对每个商品的大小、高度等等，通过数据来进行图文并茂的管理，也制定货架分类的模块。
在日本的超市小型店产品的种类是很多的，就是在美国的话，他们的量级非常巨大，比如家乐福、沃尔玛等等，他们接近大型的超市。但是在中国各个区域超市要发展的话，对一些非生鲜的食品或者一些杂货提高这方面的运转效率，或者一个，或者五个，或者六个这些数据进行陈列。
有一个生鲜计算表，我相信在座的各位无论哪家企业，都会有一个分店铺的计算表。在日本不管哪家超市，都会有分部门的表，有畜产部门、水产部门、杂货部门、水果部门，也就是说每个部门都会分单元做一个水印表。最后是一个合计，我们以部门为单元，在这个商品部有畜产部、水产部，水产部就是自己管自己就可以，最后，店长把这些部门统和起来做一个水印管理。
接下来是一个共通的特性，我们刚才也提到了生鲜这一块也发挥着制造商的作用，特别是欧盟的基准非常严格的，比如饮食安全，对鲜度的管理是非常严格的，在美国像追踪调查这样的机制。最关键的如何把这些机制表示给客人看。
我们对于这一块没有定下明确的规则，不管第三方卫生标准准，我们都要有自己的一个卫生标准，或者一个行业的标准，必须明确的是要保障消费者的安全，消费者的权益。
同时我们现在会有一个不能去擅自去改编它的日期，如果打在上面，就不能进行二次包装。我们加工商品的日期和以何种方式来生产的，假如一个商品昨天制造的今天包装，但是一定要标示出标准日期，就是好吃的日期是一天，我们到最后可以保存的更长一些。
生鲜食品基本上会定一个基本标准，就是粗加工冷链成本就是一周销售期限，或者你加热了，或者罐装食品，保证期超过了七天，关于这样的食品我们是赏味期限这样一种方式。
熟食，日本超市按小时来管理，比如一些店或者炒好的菜分成盒子摆在里面，具体精确到几点做的。我们希望这些加工的菜三个小时之内卖掉。但是在中国有些企业早晨做好的晚上还在卖，我们中午去超市也看到这样的情况，因为中国人只吃热菜，不吃冷菜，但是我们还是看到了早晨做好的菜一直卖到晚上。
昨天去首航超市，我和首航超市合作18年了，确实首航有一些地方做得非常好，但熟食时间这一块把控的还是有点长。比如还有一些供给，还有一个加工中心配送也要保证运输的方式方法，同时对时间有一个比较好的管理。在日本的超市绝对没有外包，全部都是在店内完成加工。希望大家也是做好这一块的工作。
下面是问答环节，与会人员根据各自企业情况针对生鲜经营管理对久野尚光先生进行现场提问：
提问：谢谢日本朋友的分享，我想请问一下日本对活鲜的运输和售卖当中的损耗怎么控制，谢谢。
久野尚光：
水产的经营的方式也有一部分专业的技术。通过运输过程当中，有打氧的手段进行专有的运输手段进行活鱼的运输。在运输过程中比较黑暗的环境中，希望活鲜不动，尽可能不那么活跃，这是活鱼运输的一种做法。在
日本还有活禽类这样一种，当然大家也知道，活禽类的问题就是禽流感，所以尽量还是要宰杀以后再来进行运输管理。其实作为活鲜的经营来说，不是日本超市主要的经营方式，大家可以看一下日本，在日本南部地区在卖场里边有活鲜的经营，日本活鲜经营有专业的生产上来进行管控的。
刚开始提到活鱼，所以北京也是这样，中国内陆的城市与沿海地区怎么沟通，把水产品建立一个供给，这是一个非常重要的体系。
活海鲜类在中国怎么运输管理要进行探讨，特别是从沿海地区到内陆地区怎么去研讨，转变活鲜的一种经营方式。所以想强调水产品的冷链的经营，如何适应冷链的经营，而不是中国活鲜的经营方式，对他们来说也值得探讨。
大家知道冷链的发展从沿海地区到内陆其实通过冷链的技术和夜间配送的方式，可以从东部沿海地区，四个城市、八个城市也可以送到相关的企业、相关的门店，这样冷链的打造进行新鲜的水产品也是非常重要的。还有一个很重要的，资源的问题，更多扩大海外渔业产品资源的进口。
另外还可以探讨，内陆地区可以实现水产品的养殖化的经营。
提问：刚才谈到有一个概念，就是人头费，我这边两个问题：首先人头费里边包括哪些项目？第二个：如果人头费超过35%这个企业有问题的话，那么人头费占到什么样的比例才合适？
久野尚光：
首先这个概念说清楚，劳动分配率的概念35%是占毛利额的35%，毛利总额的人工费用不能超过35%。为什么要管理这个目标，主要我们经营食品超市的话，人工费是最重要的部分，如果这个管理不好，我们毛利率会大幅度下降。
刚才说人工费的构成一个是属于工资，当然日本工资的体系是这样的，正式员工是固定的月工资，而超市大量用小时工，那么有小时工的工时标准，一小时多少钱这种。所以正式员工的人工费用总额在正式员工数量乘基本的每月月工资，再加上正式员工有五个月的奖金，是17个月，这是正式员工的人工费。另外正式员工包括承担的保险、福利方面的费用、工会的经费等。因为这个比重差不多占到收入20%左右。另外还有一些像国家的养老金、企业的年金等等，基本上企业承担一半，个人承担一半。
另外小时工占70%以上，小时工的标准在800日元左右，大概一小时40多块钱。作为小时工补充介绍一下，日本为什么有这样一个体系，因为日本是家庭主妇之都，家庭主妇不上班的，早上送孩子上学之后，有剩下的时间，从早上9点钟到下午3点钟去打零工，赚一些零花钱，在超市发展过程当中，超市采用大量家庭主妇的体系，另外这样一个小时工有限额，一年打零工的收入总额不能超过个人所得税的要求，不能超过一百万日元，也就是六万多人民币。
另外还有一个小时工的来源就是学生，第三种打零工的来源就是日本退休以后的老年人，白天可以打高尔夫球，利用早晨早一点的时间做小时工，日本超市一般早上十点钟开门，十点前有一些的工作人员来做，就是有三种人员，家庭主妇、学生、退休的老龄人员。
