【细读外资系列1】大浪淘沙，家乐福在华前景是否可期？

弹指一挥间。

1991 年 4 月 14 日日本八佰伴叩开中国零售业大门，在上海成立第一八佰伴合资公司以来，外资零售已经在中国大地上走过了二十八个年头。

中国改革开放四十年，零售业开放可以说是“前沿阵地”。

当时试点地域限于北京、上海、天津、广州、大连、青岛等6城市和深圳、厦门、汕头、珠海、海南5特区，每个城市允许试办1～2家合资零售商业企业。

1995 年，第一家外资零售麦德龙被批准在所有城市运营，家乐福进入中国；1996 年 8 月，沃尔玛进入中国；天河城在广州开业，被视为中国购物中心发展元年；1998 年，大润发在上海开设了中国首家门店；自动售货机开始大面积进入市场……风雨飘摇，全球有将近五十家零售企业进入中国，但也有像乐天玛特这样的企业退出市场。

像八佰伴、麦德龙、家乐福进入中国后，带来的是兴奋和惊喜，当沃尔玛开出中国第一家店之后，中国本土零售开始了漫长二十余年的反思——如何和外资竞争？如何学习外资先进的管理技术？

当外资零售企业水土不服在走弯路的时候，本土企业不断壮大，可以说是能够和外资比肩前行。

二十多年，外资零售带给中国市场许多故事，也带来了经验。

今天，龙商网&超市周刊在这里反思外资零售企业，从这些企业中拿出几家，进行综合剖析，为的是在变化无穷的市场面前，企业多一面镜子可以观察自己。

面对市场的巨大变化，有人评价零售业“巨象”家乐福的变化有点跟不上“时代的脚步”，宛若患上了“巨人症”，创新与变革乏力。

通过龙商网&超市周刊对其长期观察及采访认为：时代在变，家乐福的变化总是慢半拍。

在华耕耘24年的家乐福，2009年是其转折点，由初始的在华外资零售销售额、店铺数量第一到连续多年的业绩下滑，中国市场俨然已成为家乐福全球业绩报表上最为黯淡的一笔。

是去是留？还需待时间来验证。2018年12月底，在沈阳又开新店表明家乐福仍在谋求中国市场的扩张。北京工商大学教授洪涛告诉龙商网&超市周刊记者：“中国当前宏观经济环境稳定，消费市场比较大，对家乐福而言还是有一定的发展空间。”

回溯2018年1月底，家乐福方面宣布，腾讯与永辉将对家乐福中国进行潜在投资。家乐福此举无疑是想借助腾讯卓越的技术和永辉先进的运营经验，补齐配送短板和加码智慧零售，并最终推动其零售业态向数字化转型。改革取得了一定成效，家乐福2018年上半年财报显示，中国区经营利润较同期增177%。

1959年，在法国成立的家乐福曾是仅次于沃尔玛的世界第二大零售商，大卖场业态的首创者。自1995年进入中国后，前10来年一直是中国本土零售商学习的对象。目前，家乐福在中国共有300多家门店，2017年销售额为498亿元，同比下滑1.3%，净利润为3200万元。

曾经，家乐福凭借先进的超市管理模式以及丰富新鲜的商品称霸中国，几乎是开一家火一家，可谓十足的摇钱树。

而今，昔日的辉煌早已远去，被同是外资的大润发、沃尔玛远远甩在身后，中国市场业绩接连下滑，成为家乐福不可言说之痛。

从家乐福中国近些年来出现的一些诸如压榨供应商、员工，商品质量遭投诉以及员工受贿的报道就反映出家乐福内部管理还存在很大的问题，可见内因才是家乐福中国从云端陨落的最根本原因。

家乐福鼎盛时期门店遍及31个国家和地区，有10000多家门店。进入21世纪后，家乐福亚洲市场布局渐趋缩减，先是败走日韩市场，后又于2010年以8.68亿欧元（约合10.8亿美元）的价格将泰国42家零售门店卖给当地连锁零售商，不出3年又再次关闭新加坡现有的两家卖场，彻底退出新加坡市场。现在，家乐福中国市场份额日渐缩小，闭店数也比其他外资企业多。

2006年3月10日，家乐福全球总部决定将中国区交由集团总部直接管理。2007年开始，家乐福中国就开始逐步回收门店权利，将门店原有的促销、费用谈判权、采购及陈列等收回到城市采购中心。

这样的改革存在两个弊端：一，总部决策反应不及时，造成门店选品不能迎合时下消费者新需求，商品力减弱；二，一定程度上削弱了店长的积极性，使得门店各方面管理出现断层，问题层出不穷。

说到人的问题，家乐福中国的重要职务多为法国人，这既显示出家乐福总部对中国人的不够信任，也从侧面表明家乐福还没能形成一套标准、规范的管理体系，过度依赖“人治”只会让道路越走越窄，何况是全球“撒网”的跨国集团。

此外，因地而异，国家不同情况就有差异。法国高管即使有着丰富的企业管理经验，但远不如土生土长的中国人了解中国，必然会使得家乐福中国的门店在选品、消费者喜好上难以及时把控，丧失最佳时机。

看一家商超企业的发展好坏，光看门店是远远不够的，重要的是整个供应体系的良性运转。而这一块，入华20多年、85%货品在当地采购的家乐福就一直没有专门的配送中心，大部分商品都是由供应商直接送至门店，所以当地供应商的配合程度对家乐福来说至关重要。

起初，家乐福依靠其国际化的供应链在中国做得有声有色，但随着中国进一步开放和本土零售商供应体系的完善，曾经难求的进口商品现在稍微大些的超市都有设置专门的进口商品区。所以，进口商品已然不再是家乐福的独家的经营宝典。

都说合作共赢，家乐福是收取进场费的商超第一人，在日韩遭抵制，但在中国却成功了，向供应商收取进场费是家乐福利润的一大来源，对其利润的贡献率甚至达到50%以上。

一位业内资深媒体人表示：“大卖场都是薄利多销，向供应商收取进场费可以理解。但屡次调高价格，试图以损失供应商利益来获取好处，这就使得零供矛盾进一步升级，造成门店一度缺货的局面。”

商品质量不过关，家乐福中国曾多次被爆出商品质量丑闻。

食品安全是人们购物时最主要的关心点。俗话说，事不过三，食品安全关乎人们的健康更是如此，第一次是情有可原，卖场太大，难以兼顾，再有第二次、第三次，那任何理由都会显得苍白、无力。

家乐福中国的商品质量问题可说是由来已久了，就在2018年12月中旬家乐福就因糕点不符合食品安全国家标准规定而上了国家市场监管总局的黑名单。去年2月底，家乐福又因卖给顾客过期商品而闹得沸沸扬扬。

2012年，更是家乐福商品质量问题更是层出不穷，比如将同种三黄鸡分成白条鸡和柴鸡出售，价格差距高达一倍；把过期食品重新打散再包装，后更改日期进行售卖；将有毒的油鱼作为高营养的鳕鱼卖出。这一系列商品质量问题不仅使得家乐福企业形象大为受损，也对门店销售造成影响。

在电商平台买东西能直接邮寄到家，现如今各大线下传统商超转战线上就是对线上流量入口推崇的最佳佐证。在这一风口下，家乐福线下销售也难免被波及，门店销售大幅减少。

上世纪90年代，家乐福等外资企业初进中国时，对中国本土零售企业确实带来了前所未有的冲击和挑战。几乎哪新开了一家家乐福，当地商超企业就会面临顾客大量流失，经营难以为继的情况。

但随着本土零售企业的日渐成熟，确立起一套先进、合理的管理制度和在商品及服务上的打磨，拉近了与家乐福等外资零售商的差距，从而占去了相当部分的市场份额。譬如，全国性龙头永辉超市、区域龙头许昌胖东来以及盒马鲜生、超级物种等新零售下的新兴业态。

此外，从宏观层面来看，以家乐福为代表的外资零售企业在华政策红利的消失也给他们的发展带来一定程度的影响。

一转眼，家乐福进入中国已有24年了。刚入华，家乐福是“明星”企业，中国本土零售商很多都是他的“学生”。现在，他依然是巨头，但不再光芒四射，其入华几年中的两次尝试也颇有回味意趣。

其一，最先尝试生鲜超市经营

冠军超市是国内首家专营生鲜品类的超市，比以生鲜品类声名鹊起的商超巨头——永辉超市更早试水。

冠军超市曾是欧洲最大的食品生鲜超市，是隶属于家乐福的另一超市品牌。2004年，家乐福与首联集团建立合资企业，成功将冠军超市引入北京。首家冠军超市于2004年4月29日开业，近3000平米的卖场内售卖的商品90%是食品，包括蔬果、肉类、海鲜等生鲜食品以及各类干食等。

在北京开了8家门店后，冠军超市由于难以完全融入家乐福的物流体系和中国的零售环境，陷入了亏损泥沼。因此自2006年6月底起，家乐福就停止了冠军超市的经营。

其二，在便利店中试水生鲜经营

生鲜商品聚客却不被便利店重视，因其毛利低、损耗大，但家乐福却迎难而上，把蔬果搬进了便利店。

2014年11月，一向以大卖场业态进入消费者生活圈的家乐福在上海开出了首家便利店“家乐福easy”，截至目前共有40来家门店。

其实，在家乐福触及小型化业态之前，沃尔玛、永旺等外资零售巨头早已试水且已悄悄结束。家乐福easy之所以广受关注就在于其将生鲜品类放上了寸土寸金的便利店货架，这不免耐人寻味。

可是，风头过后家乐福easy也没搞出多大动静，仍在全国缓慢地扩张中，这对向来以量取胜的便利店业态来说绝非好事。

自2009年后，家乐福每年的业绩和利润都以超过10%左右的幅度下跌，始终不见好转。再加上近两年新零售、新业态搞得风生水起，家乐福中国也在大力谋求数字化转型。

家乐福一直在寻找涅槃重生的“命门”。

2018年1月23日，家乐福发布公告称，与腾讯已达成战略合作协议，腾讯与永辉将对家乐福中国进行潜在投资。5月，家乐福携手腾讯推出了一家主打餐饮、生鲜和进口商品的新型智慧门店。

洪涛表示，“与腾讯达成合作，家乐福主要是想在社交平台上发力，依靠微信、小程序等发展线上业务。目前来说，传统商超与掌握线上流量入口的互联网巨头合作已是一种趋势”。

与腾讯、永辉达成合作后的第7个月，家乐福中国证实已与京东到家达成合作，其后家乐福中国门店将上线京东到家平台。

其实，家乐福与电商平台的合作早在2017年就已开始。2017年5月，家乐福联手美团、饿了么初步试水O2O平台。截至2018年8月，已覆盖家乐福所有门店，多数门店的日订单量破千。美团、饿了么侧重于餐饮，京东到家重点放在整个零售行业，那对于家乐福而言，就能构建起更多元化的购物场景，有更多品类和线上消费者进行对接。

另外，2018年1月，家乐福发布了“2022转型计划”，旨在拓宽销售渠道、发展多元化业态。8月，家乐福大中华区总裁唐嘉年表示，家乐福将继续坚持“多业态、多平台”的发展战略，并深化数字化改革与创新。同时，家乐福中国调整了服务架构，加强生鲜品类，目标2022年生鲜产品消费者增加100万。

2018年12月6日，家乐福中国首款区块链产品琯溪蜜柚上市。为满足消费者对高质量食品的需求，家乐福集团便将区块链技术运用到追踪食品从农场到门店的全过程上，并率先在鸡肉、鸡蛋和西红柿等食品试点。预计到2022年，此项技术将会被推广到家乐福集团所有“家优鲜”项目产品。

至此，家乐福中国可以说是全方位发力：发展新业态，布局智慧门店和谋求数字化转型。按家乐福的设想，在未来家乐福中国不再只是以大卖场为主要业态的零售商，而是集电商、智慧生活零售以及传统大卖场等多元业态为一体的零售企业。

在洪涛看来，家乐福进军线上是大势所趋，而要想在当前形势下做好线上业务，销售得到增长，就要更好地把线上线下融合起来，做到无缝对接，互利共赢。

记者手记：家乐福入华至今，不可否认地带来了很多新理念新模式。但其后与沃尔玛、永辉等竞争过程中的失利也表明自身存在很多问题。有些问题虽不是其失败的主要原因，比如像员工薪资10多年不变、一味压榨供应商等，但类似事情爆得多了，就会渐渐消耗掉消费者的好感。企业要发展是与合作伙伴共赢，绝非只谋自身利益就足以安享太平。