“回归百货”难以重焕百货店“第二春”

前段时间，某区域零售企业宣布启动“回归百货”改革，表示不再仿效购物中心做“加法”，转而发力直采自营、双线融合，希望籍此重焕百货店生机与活力。

老笑感觉，拒绝购物中心化转型，仅凭直采自营和双线融合，百货店或难有“第二春”。

从2012年开始，百货店从“黄金时代”跌入“冰河时期”，电商冲击是一个原因，更致命的是购物中心的分流，作为两个“孪生”商业形态，大体量、高颜值、多业态、强体验的购物中心对百货店的冲击是碾压式的，购物中心不仅迅速取代了百货店的主流地位，其“蚕食鲸吞效应”还在进一步扩大、加深。

购物中心越开越多，玩法越来越新，对百货店的冲击也越来越凌厉。数万平的餐饮美食、几万平的儿童乐园早已是标配，超大型海洋馆、美术馆、赛车场、运动场也屡见不鲜，与各种体验花样百出的购物中心相比，百货店的创新太少、迭代太慢，二者的竞争无异于“小米+步枪”与“飞机+导弹”的较量。

购物中心强大的吸客能力，才是吞噬百货店流量的“最大黑洞”。

不久前，万达将37家百货店打包卖给苏宁，无疑是百货店式微的又一证明。百货店还在下行、没落，短期内看不到复兴的希望，这几乎成为行业共识。

最近5年，很少看到百货店开店的消息，不仅新单体百货店难觅踪影，作为购物中心主力店的新百货店也很罕见。人们看到的、听到的更多的是“去百货化”“关店裁员”、类购物中心调改，再就是万达百货式的收购。

而购物中心发展依然“高烧不退”：2016年，我国新开购物中心460多个；2017年，新增504家；2018年，再添533个。有媒体统计，2019年我国计划开业的购物中心多达982个。专家预计，到2025年，我国购物中心总量将突破10000家。

对百货店而言，这显然不是什么好消息，购物中心的集中放量、扎堆入市必将进一步挤压百货店的生存空间。

一方面，消费者喜爱购物中心，在“逛吃逛吃”中体验时尚潮流和生活方式，而对布局雷同、功能单一、空间局促的百货店越来无感；另一方面，品牌也越来越青睐追捧购物中心，很多品牌正在淡出百货店。两头挤压，百货店的生存空间日益逼仄，前景堪忧。

其中的道理或不难理解，服务经济、体验消费占比的提升是从温饱走向小康阶段的普遍规律，由实物型消费向服务型消费、从功能性消费向享受型消费转移，是我国消费形态变革的主要内涵，也是“消费升级”的题中之义。

服务型消费占消费支出的比例有多高？

去年8月，国家发改委综合司巡视员刘宇南公布的数据是40%；当年11月，商务部原党组成员、部长助理黄海给出的数据是：2017年，我国居民消费中，服务性消费比重为49.2%，2018年前三季度达到50.2%；今年2月，商务部副部长钱克明表示：“居民服务性消费支出占消费总支出比重升至49.5%”。

不管是40%还是50%都是相当高的比例，这是我国消费由基本生存型向发展享受型转变的必然趋势，随着我国经济持续崛起，显见未来服务型消费的占比还会进一步提升。

在此趋势之下，购物中心的体验经济、服务消费占比也将越来越高。数据显示，2018年新开购物中心中，文体娱乐业态占比超4成、餐饮占比超3成，主题街区、文创业态占比也一路走高，而零售板块占比越来越小，不少新项目零售占比仅为个位数。

对百货店而言，能提供的主要是实物类消费，但这块“蛋糕”争食者太多，僧多粥少愈演愈烈；而空间大、增长快的服务型消费则主要是购物中心的“菜”，人们在吃喝玩乐的同时，顺手也就“购”了，所以，不加码餐饮、娱乐、文化等体验型消费，百货店前途暗淡，“隧道的尽头也难以看到希望的灯光”。

因此，实施购物中心化转型成了很多百货店的选择，也不乏成功的案例，比如北京的SKP、上海的长风大悦城、杭州的西湖银泰城、南京金鹰、福州的东百中心等，购物中心化的道路越走越宽。如果要列举，这个名单很长很长。甚至可以说，现存的百货店几乎都不同程度地实施了购物中心化调改，凭借优越的地段、稳定的客群，一些历史悠久的百货店既具备了购物中心的高颜值、多功能、强体验、高人气，又保留了百货店的强营运、优服务、高坪效，在“购物中心时代”仍然引领当地的商业潮流。

而购物中心化之外的调整转型，迄今难见成功案例。事实上，各种零售形态相互借鉴、取长补短，也是零售进化进步的途径之一，不知为什么有企业会对购物中心之长视而不见。

百货店“入冬”的关键原因或在于两点：其一就是前文提到的消费变革，其二就是电商冲击。以品牌商品经营为主，百货店受到网购的冲击是显而易见的，百货店经营的几乎所有品牌都可以很方便地在网上买到。大多数情况下，线上的价格还更低。

我国百货店最先“溃不成军”，而日本部分百货店还表现出了一定的“抗电商性”，关键原因就在于我国是世界第一电商大国，电商发展迅猛，攻势凌厉。

商务部公开的数据，2018年，我国网上零售额突破9万亿元，比上年增长23.9%，其中，实物商品网上零售额超过7万亿，增长25.4%，占社消品零售总额的18.4%，是全球电商渗透率最高的国家。

电商25.4%的增速，远超社消品零售总额9%的增速。要知道，9%的整体增速是电商拉扯起来的平均增速。

百货店的增速多少？

商务部公布的数据：2017年，我国专卖店、专业店、超市和百货店销售额增速分别为8.3%、6.2%、3.8%和2.4%。

国家统计的数据，2018年，限额以上零售业单位中的超市、百货店、专业店和专卖店零售额比上年分别增长6.8%、3.2%、6.2%和1.8%。

不管是2.4%还是3.2%，几乎都在实体零售中垫底，如果剔除物价因素，实际上可能是零增长甚至负增长。

当前，我国线上零售增长依然迅猛，阿里巴巴2018年第三季度财报显示，其当季收入、净利和活跃用户等多项关键指标增长强劲，收入同比增长41%达1172.78亿，核心电商业务增长40%；拼多多Q3财报显示，截止到2018年9月30日的12个月，拼多多GMV达3448亿元，增长386%，活跃用户月均消费增长99%；京东2018年财报显示，当年京东GMV接近1.7万亿，同比增长30%，净收入增长27.5%，四季度净利润增长67%。

新老电商巨头体量既大，增速又快，照此趋势，也许很快电商的份额就会突破20%。电商能覆盖的线下品类几乎无一遗漏，在生鲜、奢侈品、潮牌等过去被视为线下零售“地盘”的领域，电商也不断地蚕食、突破。

化妆品一直都是百货店的核心品类，它牢牢地占据着百货店一楼的黄金位置。但现在，线上销售已经成为拉动化妆品品牌业绩增长的新势力：

近期，欧莱雅集团宣布迎来14年来业绩“增长巅峰”——2018年，欧莱雅中国业绩增速达33%。“电商拉动”被视为取得“巨大成功”的关键原因之一。欧莱雅中国首席执行官安巩介绍，欧莱雅中国去年电商渠道大涨40.6%，其中YSL48%的销售额来自无门店城市，欧莱雅整体业绩有35%来自于电商！

不仅欧莱雅旗下23个化妆品牌中的22个已入驻电商，宝洁旗下的SK-II、玉兰油，雅诗兰黛公司的MAC、海蓝之谜等高端化妆品牌也都迎来了线上驱动的增长。

来自天猫的数据显示，过去一年，天猫上有超过5000万95后购买化妆品，MAC、雅诗兰黛、YSL、兰蔻、纪梵希、海蓝之谜等“奢侈美妆”已成为95后最爱购买的高端品牌。

在天猫，百货店一楼的化妆品牌已经聚齐，“天猫”也被越来越多的化妆上市公司财报频频提及。去年双11，多个化妆品牌都创造了新的销售纪录。

随着线上商品的不断丰富、电商经营的日趋规范，留给线下零售的空间越来越小。在此情况下，百货店不向购物中心学习，不加码业态、服务，不走“体验经济”“拍照经济”之路，几乎看不到任何胜出的机会。

我国百货店以联营为主，自营的比例很低，但欧美日韩等外资百货不乏“自营高手”，结局却似乎也好不到哪里去。

美国百货业巨头梅西百货、西尔斯百货、塔吉特等等，都有成熟的自营体系，但同样难以扭转业绩下滑趋势，近几年进入公众视野最多的是“裁员”“关店”，甚至是“清算”“破产”。

英国玛莎百货在我国苦苦挣扎多年，最终铩羽而归；法国老佛爷百货进入中国的时间也不短，迄今存在感依然很差；日籍百货伊藤洋华堂素以自营强大著称，但在北京市场上也难以立足。还有韩国的乐天百货、马来西亚的百盛百货、香港的新世界百货等，都难掩颓势，要么撤店，要么转型为购物中心，要么只能苦苦支撑。

这或表明，联营不是百货店遭遇发展困境的根本原因，否则那些拥有强大自营能力的外资百货就不会败走。市场上一些依然活跃的百货店，如银泰百货、王府井百货、天虹百货等，大多也并非以自营见长，更多地得益于类购物中心式调整，在业态、服务上发力。

笔者绝非认为直采自营对百货店没有价值，毫无疑问，自营是回归零售本质之举，对走出同质化实现差异化，对降低商品价格、提升毛利率意义重大甚至无可替代，但靠自营“救危图存”，却是“远水难解近渴”：

其一，自营是高风险重模式，库存有可能成为吞噬资金的黑洞。

正所谓“外行看销售，内行看库存”，多变是时尚的特性，时尚品牌上新极快，一年6季甚至12季都很常见，有的甚至每周都会推出大量新款。“百货女王”厉玲算过一笔账，做一家自营比例为30%的百货店，资金储备至少是在售商品的10倍，而一旦库存出了问题，一季商品足以压垮一家企业。在“现金为王”“落袋为安”的时下，有多少企业能承受这样的资金压力？

其二，优秀买手的培养难以速成。

百货自营，选择比努力重要。对流行趋势的判断、品牌知识的储备、对消费需求的精确把握，无不仰仗高素质专业化买手，但买手的培养时间长、代价高，不走几段弯路，不交几次“学费”，难以磨砺出真正具有时尚眼光和市场判断力的优秀买手。这可能也是都知道自营的好处，但真正做好的企业不多的重要原因。

其三，优秀品牌难以自营，易自营的品牌难出业绩。

受品牌公司直营、区域代理等限制，加上我国百货企业以区域企业为主，缺乏像美国梅西百货那样的全国性连锁品牌，门店有限、覆盖范围小，不仅一些头部品牌不可能自营，就连一些大众品牌也难以拿到代理权，能顺利自营的品牌知名度普遍较低，难以做出业绩。娃哈哈曾在杭州开设娃欧商场，试水欧洲二三线品牌，由于缺乏知名度，消费者接受度低，始终无法打开局面，直到最终倒闭。这可能也是我国一些百货企业自营始终无法摆脱低端品牌的原因。

对百货店而言，自营可能是一个长期方向，需要时光打磨、岁月沉淀，难收立竿见影、起死回生之效。百货自营更需要的是步步为营、小步试错、稳扎稳打，积小胜为大胜，以量变促质变，其作用可能在于锦上添花而非“一夜暴富”。对急需脱围解困的百货店而言，远水不解近渴。在购物中心化的道路上推进自营，可能是更靠谱务实的选择。

双线融合、同质同价是百货店发展的必然趋势，也是正在发生的改变。但是，推动这一变化的是品牌方，而不是百货店。过去有些百货企业做过尝试，但由于不控货，没有定价权，最后都失败了。相对成功的应数银泰商业，但据说银泰为此烧掉的钱数以亿计，加上银泰有阿里的资源与技术加持，因此，“银泰模式”不具有可复制性。

纵然双线融合、同质同价完全实现，对百货店业绩带来增量可能也很有限，一家区域百货企业不可能做一个面向全国的电商平台，现实的可能是入驻电商平台、与本地生活平台合作或通过APP、微商城、小程序售货，这些当然很有必要，但基本也只能面向本地消费者，其作用跟实体店的到家服务差不多，是一种服务的延伸、体验的便捷和优化，于业绩而言，可能只是补充，不太可能做到像盒马一样大多数订单来自线上。

百货店更紧迫的任务可能是数据化、智能化，加快以消费者数据应用为核心的布局，基于消费者消费数据、行为数据细分消费人群、分析消费偏好，在此基础上推进精准调整、精准营销、精准服务，实现从经营“货”“场”向经营“人”的转变，把“以顾客为中心”落实到经营、服务的每一个细节中。

综上，笔者认为，百货店最好的出路可能还在于购物中心化调改创新，即业态要丰富，功能要强大，零售要精致，风格要潮，体验要优，性价比要高，服务要超值，这也是当前主流购物中心的基本特点。这些其实与门店大小无关，大有大的改造路径，小有小的创新门道，上海的K11、百盛优客等门店都不大，前者3.8万平，后者不到5万平，都成为年轻消费者喜爱的购物中心。

实际上，由中小百货店转型而来的“袖珍型”“迷你式”购物中心在日本、香港和内地市场都很常见，如日本的格林木购物中心（3.7万平）、香港海洋主题购物中心青衣城（4.7万平）、上海的凯德星贸广场（1.7万平）、宁波高新区印象城（3万平）、成都银石广场（3万平）等，都以百货店的体量做出了购物中心的内涵和气质，关键在于转变观念、对焦需求、精准定位、重构空间，科学规划功能、业态、品类布局，积极拥抱而不是简单拒绝购物中心化。