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人效增加30%以上 以“减成本提效率”为老店迎来“第二春”|专访步步高首席信息总监彭雄

来源:龙商网 作者:赖章平 2019-05-06
核心提示 步步高智慧零售背后的实际统筹者是高级副总裁兼首席信息总监、智慧零售事业部总经理彭雄,在他的运作下,一家13年的社区老店打了个漂亮的翻身仗:前台毛利增加了21%;人效增加了30%以上,由58人减至43人;门店整体商品周转天数从45天降至30天以内。...
 

核心提示步步高智慧零售背后的实际统筹者是高级副总裁兼首席信息总监、智慧零售事业部总经理彭雄,在他的运作下,一家13年的社区老店打了个漂亮的“翻身仗”:前台毛利增加了21%;人效增加了30%以上,由58人减至43人;门店整体商品周转天数从45天降至30天以内。

4月26日,步步高商业连锁股份有限公司(以下简称“步步高”)发布2019年第一季度财报。受益于智慧零售的加码提速,步步高一季度营收、利润双线飘红。
步步高智慧零售背后的实际统筹者是高级副总裁兼首席信息总监、智慧零售事业部总经理彭雄,在他的运作下,一家13年的社区老店打了个漂亮的“翻身仗”:前台毛利增加了21%;人效增加了30%以上,由58人减至43人;门店整体商品周转天数从45天降至30天以内。
在与彭雄近两小时的交谈过程中,龙商网&超市周刊记者深觉他是一位思维敏捷、非常有想法的管理者。他说:“动态用工的实质就是‘滴滴打人’”、“自助称重是一则伪命题”、“把SKU减了之后,人的效率也会提升,就没有了任何无效的商品缺口……”
步步高集团高级副总裁兼首席信息总监、智慧零售事业部总经理彭雄

01

老店新活力

「Q:龙商网&超市周刊  A: 步步高集团高级副总裁兼首席信息总监、智慧零售事业部总经理彭雄」Q:近些年,步步高在智慧零售方面成果颇丰,这些硕果主要来自哪些方面?
A:主要有两个方面,一是数字化的会员方面,二是数字化的运营。截止到今年一季度我们数字化会员已经突破了700万,而且增速是越来越快。去年整年是500万,今年第一季度增长就超过了200万。
到家业务今年也有很大提升。到家业务主要上了京东到家和自己的better购小程序。小程序去年我们是在3家店内应用,但是今年一季度全面铺开以后,它的订单量已经超过了京东到家。
小程序到家业务去年4月份开始进入探索阶段,到年底有3家店上线。今年到目前为止已近100家门店。到现在为止,我们从数字化的会员上面监测发现有9%的交易是来自于新会员。之前我们线下客流一直在下滑,今年是多年以来首次线上线下加起来客流是上升的。
我们今年1月份就开始通过智能化技术对做梓园路店进行精细化的运营,效果非常显著。
Q:梓园路店是如何借由数字化的运营来实现成本的降低以及效率的提升?
A:目前为止,梓园路店前台毛利增加了21%,人效增加30%以上,门店整体商品周转天数从45天降到30天以内。今年3月下旬,我们的周转天数已经到30天以内了。因为我们一个月销售是270万,库存则为190万,周转天数就是25天左右,全店线上线下销售增加了12%。
我们主要对生鲜方面的运营标准进行了改善,杂货变动不大。蔬菜的销售增加了20%,一季度毛利增加了3倍多,最好的一个月是增加20倍。因为原来有些时候做得很差,会产生损耗,毛利就可能是负的。我们蔬菜的毛利最好的时候是去了损耗后达到18.5%。
受到很多的社区小店的冲击,第一个月可能没有明显改善,水果销售增加不大。但一季度毛利增加了57%,3月份增加了3倍。人效增加30%以上,已由58人减至43人,还预计再减1人。其中管理层减掉了50%,基层员工也减了将近20%,综合来讲是减掉了27%至28%。
Q:都说减员增效,但具体操作起来还是挺有难度的,那我们在减员上具体采取了什么措施?
A:通过门店的民主商议,最后把2个处长都减掉了。我有些困惑,就问门店为什么把处长这个大官减掉了?他们告诉我,领导主要职责是收集信息做好决策,下达指令及协调监督。
现在合伙人制度已经非常完善,都可以不用专人监督、协调,有智能化工具就可以。比如,用工高峰期时,每个部门要临时去调配资源来支援。现在,我们做了一个移动端,就是动态用工。譬如,早上生鲜部门需要人,杂货部门有空的话也可以在手机上接这个任务,就不需要人再去协调,完全智能化了。
通过这个客户端,我们就能够把中间协调和监督化为机器来运作,动态用工的实质就是“滴滴打人”。
Q:通过调改,生鲜销售增长很明显,那梓园路店内的杂货销售情况怎么样?
A:杂货都是些标品提升还是比较难的,我们主要做的就是缩减SKU。杂货和非食的SKU我们计划减到6000支,现在还有7000多支。精简SKU后,我们希望是销售不下降,但商品周转要大幅地提升。
降低库存其实也就是提高商品周转,进而节约财务成本和提升现金流。把SKU减了之后,人的效率也会提升,没有任何无效的商品缺口。
步步高梓园路店内小程序码

02

精细化管理

Q:您刚刚说人员效率的提升,那这块我们有哪些好方法?
A:人员效率提升主要有两方面,一是激励制度要合理,没有制度的话,有工具也是没用的。我们认为合伙人体系在行业里面绝对是领先的。 合伙人体系就是由企业给出一个目标,如果你超过这个目标的话,就能享受利润分红。
比如,门店里面分成几个小组,生鲜分为2个小组,杂货分4组。然后在每个小分队内设定一个毛利目标,超过业绩指标后,就另外有奖励。这样就能够驱动员工去工作,这是第一步。二是要有好的工具来提升员工的工作效率。
我们用工的调配是不需要人来协调的,由智能化系统自动匹配。同时,在企业微信里面也有一些运营管理工具。人效的提升主要是这两个方面,两者缺一不可。
Q:合伙人机制像永辉也在搞,那我们的合伙人机制跟其他企业相比有什么特点?
A:很多合伙人机制就是给你一个目标,超过你就分钱,但是这个太粗了,有点吃大锅饭的感觉,难以调动每个员工的积极性及追责的到位。那我们现在就把它拆成小锅饭。比如,生鲜里面分工是非常细致的,员工人数也多。如果是1个人在做事情,你对结果负责没问题。但如果我们有10个人,分为订货、排面管理和收货等,这就需要一套严密的考评机制。
销售不好跟很多人有关,但又没有一个人能控制销售,那利润就很难分配了。如果销售、毛利各提升20%,谁应该分多少,都有机制在管理,我们今年在这方面有很大的突破。
我们可以对每一个岗位每个工种进行大数据分析,将员工的绩效和销售关联起来。比如说收银员,我们进行100%的量化,不按销售提成来分,而采用计件来显示。但同时每一单又会有很大差别,因为每单的条目数、支付方式、用时长短也不一样。扫描一条生鲜码比扫描杂货所花时间肯定不一样,所以我们就能够量化他每一单的收益。
还有就排面管理来说,通过后台大数据就能知道他管得好与不好。我们把门店的一些状况录入到大数据,从而进行大数据分析。把所有门店综合起来进行对比,排面每小时产生的销售、损耗与脱销的情况都可以通过后台进行警示。我们能够比较精准地分析出这些销售差的原因:是缺货,还是品质不好没能及时下架。通过大数据进行监督以及评分排名,来倒逼每一个员工都要做好自己的工作,如果做不好就要淘汰。
其实,做好门店不仅要管好进销存,很多流程上的数据也都要进行收集,细化至每个阶段成为行为数据,由此来判断企业做得好与否。比如,原来收货之后只是记录有多少入库,销售多少,报损多少,这只是个财务数据。移动化后就可以评估收货的责任心强不强,员工验了品质之后,就要对每个品质进行评分。比如说同样是一个供应商供货,长沙城区所有门店评分都是B,有一两个门店总是评C,一次还没有问题,可能一批货里也有好坏,但是长期来讲,你的评价与别人都是背离的。那么,我们就认为你的工作是不负责任的。
如果是商品,我们大数据会去预测畅销商品每个小时产生的销售。比如,叶菜应该90%的时间是有销售的。如果你这个门店60%的时间有销售,连续几个小时没销售,那我认为你的排面就有问题。要么排面是空的,要么就是排面上商品品质不好,没有及时下架。
根据工作做得到位与否,员工也会进行排名。如果进入红色高警区的话就执行末位自动淘汰,不要人力资源部来干预,以后我们也考虑纳入到劳动合同中。这是不会违反劳动法的相关规定,没能完成企业定下的基础目标,那就证明无法胜任这份工作 。
我们楼下门店有位收银员在试用APP进行考核后就进入了红色高警区,主动调岗,说自己确实是手脚比较慢,不怪别人。这样一来,人力资源部工作大部分就可以由智能工具取代。同时,也可以更公平、客观地去评价每一个人,充分激发每一个人的工作激情。

03

“自助称重是伪命题”

Q:我们重点在做后台体系的搭建,那刷脸支付、自助称重这些新兴技术门店前端有引入吗?
A:我们也有引入刷脸支付,但自助称重我们还在考虑。我认为自助称重是个伪命题。
Q:现在很多零售企业都相继引入了自助称重,认为有利于提升消费者购物体验,舒缓高峰期人流。您认为自助称重是伪命题主要是基于哪些方面的思考?
A:我觉得自助称重应该是让员工用智能称来提高效率。因为顾客用的话存在一个很大问题,超市里面很多是散装的、非标准商品。
顾客拿非标准商品到称上面去秤的时候,他不会编码,所以就只能用图形化的选择来代替。那么他就不知道这个苹果的规格是60还是80?苹果品种那么多,他根本搞不清楚是哪一种,它就会直接选择价格最低的那一种,损耗就可能达到10%以上。
所以智能秤解决员工的效率问题就可以了。原先员工是要记住称重码,熟练的人没有问题,如果高峰期时我另外派一个人临时过来帮忙,他完全不知道码,那他就无从下手。
比如称一个苹果,现在智能秤是要选择3次,一是蔬菜、水果选择水果,二是水果内选择苹果,三是苹果里再选择具体品种。 那我们现在想测试的就是把苹果摆上去之后用摄像头进行识别,一般腾讯的技术大概零点几秒就能够识别出来,屏幕上立即就弹出来6种苹果,选一种就可以,省去了前面的两次选择,到时效率提升40%左右是没问题的。
最重要的是新员工临时去帮忙时效率会提高。我们讲的动态用工就是人员动态化,公司这边忙的时候,另外的人空起来就能随时补上。那里面有个很大的问题,这些岗位都有特殊技能要求你补不上去。如果技术上能实现的话,就能够促进整个门店的动态用工,效率也会大幅地提升。
智慧零售已经为步步高“赋能”,让这家企业在人效、坪效等绩效上迈上了一个新台阶,在到店客流数有所下降的现实里,保障了绩效的提升。
 
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