大卖场：“老兵”凋零

麦肯锡2007年发布报告称，中国零售市场是全球增长最快的市场，其中，大卖场的增速高达47%。预计未来5年大卖场将以双倍数增长，除了北京、上海等一线城市外，也会开向省会、地级市等二、三线城市。而传统业态则会被大卖场吃掉。

不久前，龙商网&超市周刊一行前往中国人民大学商学院拜访刘向东教授时，就中国零售业“大卖场业态”进行了交流，刘教授一语中的地说：大卖场作为零售业的一大业态，已经处于“老兵不死，只是凋零”的状态。也就是说，这种业态不会消亡，而是慢慢光环褪去，在中国慢慢走下坡路了。

最新的消息是：有传言说麦德龙要卖出，参与竞购者中有阿里、沃尔玛、永辉等企业的身影。

还有就是沃尔玛开始频频关店。

据统计，5月21日，沃尔玛江苏徐州解放路店正式关门停业。这家投资额3.8亿元、经营面积1.1万平方米的大卖场，在经营9年后，最终还是没能逃脱关闭的命运。5月7日，沃尔玛关闭江西丰城店。这家店在2010年开业，营业面积1.1万平方米，曾经让县级市丰城处在“获得世界500强青睐”的兴奋中。今年3月以来，沃尔玛这家外资大卖场老大仅发布停业公告的门店已达8家，4月一个月就关闭了4家店，从青岛、海宁、丽水、潍坊、镇江、丰城等城市撤出。

沃尔玛关店动作频频背后，是业绩增长乏力的窘境。5月初发布的2018中国连锁百强数据显示，沃尔玛去年的销售额为804.9亿元，同比仅增0.3%。

华润万家这一中国零售业的“老兵”也要关掉或者卖掉“大卖场业务”：在山东业务经营权转让给家家悦之后，近日上海联合产权交易所披露的信息显示，华润万家挂牌转让位于山东的7家大卖场的全部股权。加上3月份位于北京的5家大卖场门店已交由物美接管运营，这意味着，素来低调的中国“超市领头羊”华润万家开始接连收缩战线。

对此，华润万家称，华润万家在北京市场业务将聚焦高端业态和小业态，山东地区将聚焦高端业态，目前山东市场还有ole精品超市，北京市场还有华润万家旗下的便利超市、便利店和ole超市。

欧尚中国做出重大调整，将关闭南昌二店和台州二店，并调整多个门店。此举，主要是砍掉了业绩不佳，评估之后并无业绩好转和未来无盈利可能的门店，这是欧尚进入中国22年来在门店方面最大的一次调整。

家乐福也被曝出“被出售”：家乐福有意出售其中国业务少数股份，目前已开始探询潜在买家意见。知情人士称，家乐福中国业务估值约10亿美元，该公司目前正和法国巴黎银行合作推进相关事宜。

据记载，成立于1959年的法国家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。

另一说法是，成立于1962年的沃尔玛是大卖场的缔造者，萨姆·沃尔顿决定尝试一种更大规模的本·富兰克林经营模式，在密苏里的圣·罗伯特开了家面积为13000平方英尺的商店——沃尔顿家族中心。

不论历史从何起源，大卖场已经走过五十多年的发展史。

1995年，家乐福进入中国在北京开出第一家大卖场；1996年，沃尔玛在深圳开出第一家大卖场；

1997年4月，大润发进军中国大陆市场。他们是中国大卖场无可置疑的引领者，带领中国零售业走入了一个新时代。

对于中国市场，以家乐福为代表的外资大卖场野心勃勃。开出第一家的次年，家乐福挺进上海和深圳两大城市，又用了一年打开天津市场。1998年，成功进入重庆、珠海、武汉、东莞四大城市。到2005年，家乐福用十年时间在中国布局了60家门店，覆盖全国各地。

沃尔玛也不甘示弱，在广东试水了三年后，于1999年走出广东，第五家店在云南昆明正式开门营业。次年，又挥军北上，挺进大连市场。随后，在全国各地遍地开花，仅2004年一年就开出了11家店。

很快，大卖场的黄金年代正式开启。眼看着外资大卖场赚得盆满钵满，本土企业跃跃欲试。1999年，中国第一家内资独资大卖场——上海农工商超市金沙江路大卖场开业，触动了上海滩以及整个零售业。其开业口号“中国人自己的大卖场”也自此流传开来。

“中国人自己的大卖场”开业当天来了将近十万人，卖了400多万元。

看着农工商尝到甜头，老对手上海联华超市迅速作出决定，“大卖场是发展趋势，不能不做”。 2001年7月“世纪联华”大卖场面世。而此前，经过深思熟虑后曾决定要放弃大卖场。

当时，家乐福在上海与联华超市组建了合资公司开大卖场，联华以为这就够了。历史经历者回忆，对于要不要开大卖场，当初联华股东大会曾讨论过，股东与董事们问，开一个大卖场的钱可以开100家小超市，为什么要开大卖场？于是就被否决了。

为了扩大覆盖面快速走向全国，大卖场们还采取了并购的策略。2004年，华润万家把江苏的苏果超市收入麾下，挺进江苏市场；2007年2月，沃尔玛出资2.64亿美元收购好又多35%的股权，之后又拿出3.76亿美元买下30%的股权；2009年12月，乐天玛特相继收购中国时代零售TIMES的68家门店。

麦肯锡2007年发布报告称，中国零售市场是全球增长最快的市场，其中，大卖场的增速高达47%。预计未来5年大卖场将以双倍数增长，除了北京、上海等一线城市外，也会开向省会、地级市等二、三线城市。而传统业态则会被大卖场吃掉。

但是，好日子没有持续多久，随着电商兴起，小业态不断蚕食，大卖场的日子开始逐渐“凋零”了。

刘向东教授形象地说：大卖场一楼主营食品生鲜，二楼一般是百货。现在二楼几乎被电商占领了，一楼又再被小业态蚕食。

有专家认为，大卖场走下坡路主要是三个方面原因造成的：

首先是电商兴起。电商兴起其一让传统百货业变成一个日暮西山的老人，在一个就是对大卖场的冲击。

随着电商的兴起，消费者对这些追求大面积和商品齐全的业态的需求不断下降。反而，去大卖场太浪费时间的问题凸显起来。所以消费者除了生鲜以外，常买的日用品多数都在网购。这样一来，消费者在卖场里没有那么多复杂的选择了，只是买点肉、菜、生鲜类的东西。

而更便利、更贴近消费者居住环境的社区商业“小业态”，则作为“品类杀手”开始兴起。消费者到店买了就走，其他可以网购的东西，店里有没有都没关系。反过来看，对于“小业态”来说，由于面积小了，单品没有那么多了，陈列的都是最畅销的商品，相比大卖场虽然消费者人数减少了，但是坪效提高了。

而很多“小业态”更突出自己的新鲜和独特，又有很好的品质和价格竞争力。比如：7-11便利店的快餐食品比外面的盒饭好吃；“永辉优选”的生鲜很吸引消费者；名创优品店里侧重独特设计的小玩意儿也很受欢迎。

第三，我国大卖场经营者“坐商”思想是断送江山的根本，也就是自营商品少之又少，像二房东一样习惯于“收地租生存”，使得和供应商关系越来越恶劣。

不久前，著名经济学家、中国社会科学院财经战略研究院研究员宋则发表了题为《商贸流通领域重灾区真相剖析与破解良策》，文中对我国商超零供关系进行了深刻解读。他认为，商超企业自营商品能力弱，对经销商进行盘剥，使得营商环境恶化，也使得企业自身经营能力弱化。这是一种业态走下坡路的最主要原因。

2015年，日化企业蓝月亮与威露士先后宣布，分别撤出大润发与华润系零售卖场。

多年来，零售商与供应商之间一直博弈不断，过去因为大卖场在线下渠道中占据的关键地位，供应商一直处于弱势地位，但电商的兴起，为后者提供了奋起反抗的机会，有实力的供应商开始向线上渠道做倾斜。

“尽管商超卖场仍然是中国绝大多数消费品最重要的销售渠道，然而随着物流系统的完善，线上渠道纷纷开始触及所谓‘超市品类’，即原来在线上被认为毛利低、物流成本高的品类，线上渠道与线下渠道在品类覆盖上已经基本没有差异。”一位业内人士说。

原本毛利就不高的线下零售商们，忍受着线上的蚕食及成本的压力，往往会把压力转移到供应商身上，进场费、条码费、陈列费等渠道费用接近二到三成。品牌商还需要参加卖场频繁而不定期的降价、促销等活动。如果走电商渠道或者自己做电商渠道，品牌商在促销选择上会多些自由度。

在刘向东教授看来，社会居民生存形态不同，也让以外资为先导的大卖场渐渐不适应中国市场。他认为，在美国大部分家庭是住在郊区并且独立居住，社区人口集中不高，所以购物要开车去大卖场。而中国社区都是高楼，居民集中度高，到大卖场购物现在越来越不方便，社区商业的兴起，恰恰迎合了中国居民的消费。

在业内看来，一直以来，以沃尔玛、家乐福为代表的外资零售企业，借助极低的土地成本和极强的供应链控制能力降低商品成本，并以此为消费者提供低价商品。然而，这种模式在中国逐渐丧失优势。以沃尔玛为例，中国城市规模的快速变化，让此前沃尔玛在城市边缘的选址短时间内变成了核心城区。此后，逐渐攀升的店面地租也无形中增加了沃尔玛们的经营成本，传统优势变成了劣势。

除此之外，国人与欧美消费者在消费习惯上存在差异，这也让外资超市“很苦恼”。

有分析人士表示：“拿美国来讲，大型商超面对的消费群体都是一些中低阶层，像沃尔玛的自有品牌虽然名气不大，但价格低，基本上能够满足这些人的消费需求。但随着中国的消费升级，消费需求更为多样化，单一的大型商超，很多时候反而满足不了消费者的需求。现在的趋势是商超都在向综合性商超靠拢，品类不够，友商来凑。”

门店升级改造、提升购物者的消费体验，是线下零售业存量改革中能采取的有限手段之一。仅沃尔玛一家，在2014年到2015年间，就投入近10亿元，改造了超过140家门店。而来自贝恩公司与凯度消费者指数发布的《2015中国购物者报告》显示，2013年以来，大多数零售商减少了新开门店的数量，并关闭了一批供给过剩、效益不佳的门店。

同时，大卖场也开始积极开发自有品牌商品，并与进口品牌开展独家销售合作，以应对来自品牌商的压力。对于零售商而言，自有品牌成本低、利润高、可控性强。

拥有大润发和欧尚的高鑫零售设有欧发咨询管理公司，特别负责自有品牌的采购和开发，且旗下有不同的产品线满足差异化需求。麦德龙中国总裁席龙向界面新闻记者透露，目前在麦德龙现购自提门店中，自营品牌的销售额达到约25%，进口商品的贡献在20%左右。

此外，遭遇便利店与电子商务夹击的大卖场，也试图在这两个业态中有所布局，见招拆招。

除了提高商品力外，大卖场经营者也开始转变思路，向小业态发力。

沃尔玛、家乐福、麦德龙等外资零售企业并不是没有察觉。这些企业的高管曾在多个公开场合提到，要转型升级，要更多地与本土业者合作，加码数字化进行客源导流，以此增加营收。的确，这两年企业也都在实践。

2018年，家乐福便开启新业态探索，在上海开设了全球首家智慧门店“Le Marche”，拥有超2.5万个商品品种，主打餐饮、生鲜、进口商品、自有品牌；今年4月，家乐福王府中环店开设，这是家乐福首次尝试小型便利店业态。

沃尔玛则在尝试小业态布局。2018年4月，沃尔玛在深圳试营业沃尔玛“惠选店”，该门店面积仅有1000平方米左右，远不及传统沃尔玛卖场提供近8000种商品。

刘向东教授一再强调，大卖场不是死亡，而是凋零，也就是大卖场经营者通过变革，还是有生存空间的。