奇袭永辉 | 解读美家超市如何用三个单品和永辉“过招”

当林萍笑容满面地走进会议室时，参加利民路店长办公会的各部门负责人都很是诧异。

快半年了，美家超市副总经理林萍几乎从没有过笑容，2019年1月1日，永辉大卖场进驻了美家超市所在的城市，而且距离美家利民路店的直线距离不到1千米。这让地处华北某地级市的美家超市每一位员工都紧张起来。

从那一刻开始，较量就没有停止，以前不笑不说话的林萍便再也没有了笑容。

把时间拉回到2019年1月1日晚上10点，美家超市利民路店会议室里烟雾缭绕，会议主题被投射在白色幕墙上，九个红色大字显得格外刺眼：永辉开在了我们对面。

林萍敲了敲桌子，提醒身边的利民路店长李小文把烟掐灭，开始了她的发言：“永辉这家卖场的面积为6000多平方米，其中生鲜面积有3000平方米，几乎和我们利民路店营业面积相等，对方生鲜区的通道宽、灯光亮、品种全、价格低。更要命的是，和往常相比今天我们店的销售额下降了将近50%，生鲜销售下降超过了70%。我去永辉店看过，竞争对手做得很好尤其是生鲜，从我们今天的销售额来看，永辉给我们店带来的冲击是巨大的，我们该怎么办？”

会议室的气氛开始凝固，十几个人的会议室静得能听到彼此的呼吸声。

生鲜部长赵亮率先打破了死静的氛围：“现在的顾客挑选生鲜商品，品质是第一位的，价格是其次的。所以我们必须保证品质，我们的商品品质好，价格公道，顾客就愿意买。为了保证价格我们要在源头上想办法，同时要保证至少有3个单品同等质量价格要低于对手。”

林萍很欣赏地看了赵亮一眼，对他说：“降低价格我们要在源头上做文章，我已经和老板说明了我们的处境。赵亮明天和总部生鲜采购经理去蔬菜和水果基地考察，了解基地的面积、产量、品种、价格、上市时间等。用最短的时间将周边蔬果基地都跑一遍，要保证引进3个可以和对手一搏的单品。”

一直未发言的李小文手中依然夹着掐灭了的烟，慢条斯理地说起了他的看法：“我们这是四线城市，工作时间不像大城市那样朝九晚五，很多单位下午六七点才下班，所以只改变生鲜的陈列或价格是远远不够的，一定要改变生鲜的管理方法，至少让生鲜确保在晚上九点前是丰富的，让晚上来购物的黄金客群享有与早上一样的选择机会。甚至卖场的主管也要通过合理排班，让顾客任何时候都能得到服务，另外就是要有针对性地设计促销措施，拉动客流。”

林萍又开始敲桌子了，这是她作总结发言时习惯性的动作。“今天是我们店成立以来销售额下滑幅度最大的一天，永辉的进入是一个原因，但我认为更大的原因在我们自己，我们必须做出改变。现在我做如下工作安排：第一，生鲜部长赵亮明天和总部生鲜采购经理去基地和批发市场调研，后天要确定下至少3个可以和永辉一搏的单品；第二，店长李小文明天做好新的促销方案，同时有针对性地调整商品结构；第三，由李小文安排好员工培训，这样我们才会在长时间的竞争中有持续不断的动力。”

一个月的时间很快就过去了，1月31日晚上10点，利民路店月度工作总结会议上林萍做了这样的发言：“感谢生鲜部长赵亮，他针对我们的客群选的3个单品让我们在和永辉的竞争中获得了主动性，感谢店长李小文，他以‘小而精’为方向的商品结构调整，既保证了每个小类有一线品牌，让顾客觉得该有的商品都有，也做到了在某一个小类里做精做细。让顾客来超市不会空手而归，还做到了让商品具有一定的特色。同时感谢在座的各位和门店全体员工，经过一个月的努力，我们销售额恢复到永辉来之前的水平。”

但林萍却没就此停步，她想的是在以后长时间的竞争中，怎样才能不落下风甚至超越永辉。

林萍给出的策略是：能自营的就坚决做自营，因为本领是自己练出来的，要锻炼好自己的肌肉，即便付出一些学费、付出一些成本也要做。

怎样才能做到呢？

林萍决定集思广益。

2019年2月1日，尽管离春节只有3天了，店里很忙，林萍依然在利民路店召开了一次头脑风暴会，参加这次头脑风暴会的除了利民路店主要负责人外还有来自总部的一些部门负责人。

“2018年年初，我们计划直采商品比例要达到30%，实际上我们只达到了23%左右，没有完成年初我们设定的目标，所以2019年我们的重点要工作是继续商品前置。”林萍敲了敲桌子，开始了她的正式发言，“商品前置就是商品的采购往前段走，就是摆脱中间的经销商，让我们的商品采购人员能找到产地就直接去产地，能找到生产厂家就直接去生产厂家，减少中间环节，压缩中间的环节。蔬菜和水果我们计划今年要做到80%直采，大家讨论一下如何做到。”

总部生鲜部长陈守友是个急性子，林萍的话刚一落地他就说了起来：“干果以前是联营的多，2018年我们收回了一半，2019年我们要把干果都收回来，从联营转向自营。去年干果自营运作的不错，这为我们干果全部自营打下了基础。做好自营的关键是制定合适的激励方案，激励方案的制定要因店制宜、因时制宜，因为不同的门店、不同的科室问题是不一样的。有的店能卖但毛利不好，我们就侧重毛利增长去激励；有的店有时销售不行，客流增长不好，我们就激励他们去做销售做客流，比如永辉开在了对面的利民路店做客流就是关键。”

林萍把目光转向身边的总部营运部部长李丽，李丽便开始了她的发言：“我们会对不同门店制定不同的考核方案，同时加大对采购人员的考核力度。以前我们对采购考核就是三项，销售一块，毛利额一块，然后是其他的收入，应该说大部分企业都是这样。但是我们从去年开始为了增加直采，把采购推出去，推向源头、推向厂家，我们订一个综合毛利考核指标。去年1至10月份我们的综合毛利率增长了1.4个点，效果还是很明显的。今年我们会制定更加有力度的考核和激励措施。”

李丽的话音未落，李小文便下了决心：“蔬菜、水果、鱼，利民路店今年要做全部自营。面点保留一部分联营，但联营占比要逐渐减少，门店的蒸、炸、烤、烙都要在年内自营，当然个别有特色的东西，比如蒸个烧麦了还要联营。熟食仍以联营为主，因为这块很多品牌是老字号。”

林萍又开始敲桌子了：“我们的策略是能自营的就坚决做自营，因为本领是自己练出来的，要锻炼好自己的肌肉，即便付出一些学费、付出一些成本也要做。”

当林萍做完这个总结性发言时，已是深夜12点钟。

林萍深知生鲜是永辉的强项，和永辉过招就必须把生鲜做好。

而要做好生鲜就必须有一支能打硬仗的采购队伍。在通过一系列的措施和调整稳住利民路店销量后，林萍把重点放在了采购团队的建设上。

她先调整了采购人员，采购团队换了80%以上。“因为风气不好，基本上采购都是坐等或打电话，好一点的去市场转一圈，然后让本地的批发户给送过来，中间吃拿卡要的问题很突出，价格低不下来。”

林萍首先做的是把采购人员本地市场的老关系断掉，从根上断掉采购才能走出去。必须到山东去，因为山东离美家所在的城市比较近，山东寿光、兰陵都是蔬菜基地，再就是去大的批发市场，中间的批发市场不行。总之一句话，采购人员必须砍掉过去的老关系，必须改变坐商思维。改不了的就换掉，蔬菜和水果的采购被林萍全换了。

同时林萍在激励措施上做了改变。“对于采购我们实行的激励方式是工资不太高，奖金不封顶，普通品类的采购我们定的基本工资是2800元至4000元之间，这块主要是根据他的级别、经验、工作年限等各方面，我们主要侧重奖励。我们普通采购考两项指标，一个是销售，一个综合毛利，销售完成奖励1500元，综合毛利完成奖励1500元，这是完成奖。销售超一个点奖励200元，综合毛利超一个点奖励200元。正常完成任务的采购工资是6000多元。一般都能超，生鲜采购超的更多，好几个采购都拿到2万多元。对于一线的员工我们实行了销售提成或合伙人制，激励一线员工的干劲。”

2019年6月1日，在美家老板董俊华主持的中高级管理人员会议上，林萍对美家超市5个月工作做了三点梳理：

1、我们刚开始自采的时候蔬菜水果的毛利只能做到8、9个点，非常低，我测算了下，营业贡献毛利额减去员工工资、减去耗材（塑料袋、衬纸），水电费不减还赔的一塌糊涂。但是做到今年5月底蔬菜的毛利率前台加后台做到了二十四五个点。

2、我们成立了自己的配送中心，所有商品从产地来进到我的配送中心后，配送中心有一拨人给门店分拣，给门店扎捆，需要装网兜的装网兜，需要重新整理的重新整理，然后给门店配。这样就减少了门店人员的工作量，很多工作在配送中心前置，质量在配送中心把关，如果说配送中心配到门店，质量有问题是配送中心的责任、采购的责任。

3、在某些品类上利民路店的销量已超过永辉，1至5月份盈利同比增长了50%。

奇袭永辉，美家超市用三个单品策略加上加大自营商品和梳理采购体系等措施，渐渐的超越了永辉。做发言的林萍恢复了以前的笑容和自信，利民路店和美家超市在和永辉的较量中成长起来了。

（本文根据真实案例编写，文中人名、企业名均为化名）