专访比优特：把新店经营好比开新店更重要

5月下旬，比优特一周内连续在辽宁省开设2家新店。这家深耕黑龙江市场的零售企业，在其23岁时做出了跨省发展的重大决定，不是为了跑马圈地，而是要深入锻造自身供应链。

23岁的比优特，迎来了它成长中的又一个起点。

这家区域性零售龙头企业，从鹤岗一家6平米的化妆品店起步，到2002年开设第一家超市；2012年建设第一家购物中心；2014年走出鹤岗市，在省内的哈尔滨、大庆、双鸭山、五常、尚志、绥化等多个城市开设门店；2019年迈入辽宁省，一周之内分别在沈阳和抚顺开设2家新店。

从时间上可以看出，在这一“走出去”的战略中，比优特没有表现出丝毫的急功近利，它的步伐迈得相当稳健。

这也体现出创始人孟繁中的经营之道：在保证深度的根本上拓展广度。多年前，孟繁中在比优特集团年会上提出的“百年老店”的口号，底气就来源于此。

孟繁中在演讲中表示，纵观东北地区超市业态的市场格局与发展态势，外资企业的门店在萎缩，而很多本土的超市企业还不成熟，比优特应该抓住这一市场机遇，通过在哈尔滨、长春、沈阳等这样的省会核心市场开店，从而形成在东北市场的战略布局。

“走出去”是企业发展壮大的必经之路。孟繁中在接受媒体采访时表示，如果企业不“走出去”，不到黑龙江省乃至更大的市场寻求发展，那么企业就不能迈向更高的台阶，员工在企业也就没有被提升的机会。

由此看来，这场跨省战，比优特准备很久了。

为此，龙商网&超市周刊记者采访了比优特董事长助理刘文亮，关于企业战略布局进行了对话。

「Q：龙商网&超市周刊  A：比优特」

01

“供应链是公司最核心的业务板块”

Q：在沈阳开店出于什么考虑？

A：其实我们最初的目的不是来沈阳开店，是因为我们认识到了在供应链方面南部优于北部的这一现状。沈阳是东三省区域最大的商品集散地，商品配置和商业地位算是最好的，所以我们来沈阳最初的想法是优化公司的供应链。

来沈阳后，我们想寻找一些供应商进行合作，顺便考察了一下当地的市场环境，考察的结果还不错，于是选定抚顺万达广场和沈阳商业城进行试水，如果效果好的话会考虑下一步，战略上会进行相应的变化。

Q：物流链怎么解决？

A：我们在计划开店前，就已经在沈阳建立了自己的配送中心，负责给这两个店进行配送。只有后仓解决了，才能开店。现在我们每个区域都有自己的配送中心，在物流成本和商品周转率上没有问题。

Q：优化供应链的计划是从什么时候开始的？

A：很早就开始考虑了，董事长也会经常提到。我们从鹤岗去哈尔滨后，供应链就得到了一部分优化，那么从哈尔滨南下沈阳，供应链的优化就会更进一步。因为零售就是做商品的，所以供应链是公司最核心的业务板块，是把企业做好很关键的一点。

Q：跨沈阳的第一家店为什么选在中街？

A：大家都说来辽宁必须来沈阳，来沈阳必须逛中街，中街是沈阳商业最发达的地方，在沈阳最发达的地方也就相当于整个东三省最发达的地方。驻扎到核心商业区，能更多地感受沈阳的消费文化和消费能力，很有代表性。

Q：对中街年轻客群的数量趋势消费能力做过调研没？前段时间有个段子，鹤岗5万块能买一套50平米左右的房子，是否代表东北人口流失比较严重？

A：你说的是个案，鹤岗不能代表整个东北。我个人认为，鹤岗的房价确实相对比较低，但主要原因是人口流失的问题。

确实存在人口流失的情况，拿哈尔滨来举例，其它地市级的年轻人都是往哈尔滨聚集，哈尔滨的年轻人会往北上广深聚集，它是一个正常流动的过程，而且年轻消费群体的消费能力还是不错的。

Q：如果这两家门店的经营效果很好，还会计划在当地开店吗？

A：这个效果也处于观察期，一家新店的效果需要时间去体现，尤其是到达一个新市场。我们董事长和总裁也一直在关注整个销售的变化，相应做出适当的调整，门店也在适应沈阳和抚顺的市场。

每次开新店，或者是在一个新的地区开店，前期肯定会有一个调整的过程。虽然都是东三省，但每个地方的消费特点和消费方向也有所不同，之前的调研只能从数据上看出一些问题，把店开起来后，是老百姓用自己的消费习惯去引导我们进行调整。

Q：这家门店是请外部团队设计的吗？

A：是我们自己的设计师。这个风格和哈尔滨会展店挺像的，当时开店时，红博中央公园对招商非常严格，包括装修风格、商品架构……必须把图纸给拿来才有资格投标。后来我们到上海学习，通过不断调整设计才中标。

出来的效果是很好的，因为会展店在整个红博中央公园最尽头的负二层，位置优势不大。我们没开业之前，内部很大一块区域商铺都是空的，我们去了之后，现在商铺全满了。会展店带动了商场的客流和招商，在整个哈尔滨市的口碑是不错的。

Q：有一种言论，年轻化门店只能依托于购物中心这类消费场景，您怎么看？

A：目前我们公司的这几家店都符合你这种规律，哈尔滨会展店开在当地有名的红博中央公园，鹤岗的开在自己家的购物中心负一层，效果非常不错。但我认为这不是绝对的，具体要看当地市场的调研情况。

Q：据了解，很多年轻化门店的家庭群体在销售额的贡献度上高于年轻未婚群体，这方面我们如何平衡？

A：这并不矛盾。像沈阳中街店既注重年轻群体也关注家庭包括中老年群体，年轻人很喜欢网红商品，这个很重要的趋势我们肯定要做。但也不耽误家庭群体消费，像我们餐饮区就更适合一家人来消费。至于在商品购买上，这两个群体会有很多重合之处，他们的消费行为会有交集。

Q：我们是什么时候开始做超市+餐饮业态的？

A：据我了解，当年在哈尔滨主城区开第一家店时，我们就在超市内部加入了海鲜大咖档口、加工快餐等餐饮形式，效果非常好。因为早年我们在鹤岗发展时，在商场里就做过美食城。

北方人尤其是黑龙江人，大部分人冬天都会去三亚这种热带城市，在三亚吃的海鲜很新鲜，所以也养成了喜欢吃活海鲜的习惯。

我们通过对顾客消费心理进行分析，发现餐饮这一块还是很吸引消费者的，我们哈尔滨会展店餐饮中最具特色的就是海鲜大咖，消费者现场购买活海鲜，店内有专业的师傅可以加工，各种口味都能做，加工后拿到就餐区享用。非常方便，这是一个很好的消费体验。

Q：一线城市很多追随盒马做大海鲜的新零售都开始调整海鲜区域，盒马负责人侯毅也在今年3月份的公开演讲中也表示“海鲜已不再性感”，我们有受影响吗？

A：从销售上来讲，我觉得还可以，目前海鲜也处于盈利状态。我认为吃海鲜有两种消费群体，一种是商务洽谈等需要正式场合的人群，他们会选择专业店。另外一种就是休闲群体，他们是消费目的不明确的人群，可能在逛超市时临时决定吃海鲜，来感受超市的消费文化。

Q：海鲜养殖的难度很高，成本也很大，为什么坚持下来了？

A：前期海鲜确实走过了一个艰难的过程。刚开始做时，我们在这方面掌握的经验几乎为零，靠大家的不懈努力才一路走到现在。像我们的养殖师傅，原来是养海参的，对其它品类不太懂，但是他为了快速学习，从早到晚观察养殖的盐度、温度等数据，不断总结调整，现在海鲜的成活率非常高，能达到90%以上。

我觉得接触任何新鲜事物前，肯定会有一些困难的因素乃至于让你想要放弃，但是熬过来就好了。通过学习我们更好地掌握了经验，这就是迎难而上的回馈。海鲜大咖这个档口连续在会展店、中街店、抚顺店延续下来，说明经营状况是向好的，要是不盈利的话，我们应该不会继续复制了。

 

02

“不要求做大，而追求做强、做久”

Q：生鲜品类在源头直采的占比能达到多少？

A：大概能占到95%，我们在几年前就开始重视生鲜了，生鲜是卖场商品中非常核心的一个品类，我们的采购员常年驻扎在各地，国内的新疆、山东等地，国外的老挝、越南等地。他们会从田间地头直接把商品发送到我们配送中心进行销售。

Q：如果在商品的品质和价格之间排序，哪个放在第一位？

A：肯定是品质，这是我们集团放在第一位的因素。现在的零售市场与十年前不同了，那时候价格战很有用，现在随着人民生活水平的提高，对商品品质的要求比以前苛刻，这也告诉我们，做零售业一定要重视商品品质。

Q：我们的线上到家业务做得如何？

A：我们现在跟美团、淘鲜达等配送平台都在合作，线上线下价格一致，周围三公里内都可以送到。所占全店销售额比例在不断上升，我们哈尔滨会展店在美团上同行业排第一。我们董事长的理念是：它是一条全新的购物渠道，但不可能代替实体店。

Q：我们内部的管理机制是怎样的？

A：采购团队和各门店都有相应的经营指标，每半年我们要开经营会议，业绩优秀的会得到奖金，这也是一种激励措施。同时我们在尝试大量聘用90后采购群体，对消费趋势及商品的把控观会更准些。门店每半个月也会进行销售业绩排行，以新闻播报的形式展示给大家。

Q：在双十一、618这些电商狂欢节日里，实体店会进行联动吗？

A：目前还没有太多动作，可能每家企业的关注度与侧重点不一样，我们目前的重点就是把商品做好，一味地做特价、促销会透支你的盈利能力，我们也不会以其作为盈利手段。

Q：如何看待对大卖场日渐式微，小而美业态逐渐兴起这一现象？

A：开一家1万多平方米的大卖场、大力堆砌商品堆头的那种消费时代已经过去了，这种陈列形式在早前物质匮乏时期对老百姓的冲击力很大，在当下这个快消时代，提升生活品质才是老百姓追求的重点。经营方式要从粗放式向精细式转变，两三千平方的超市是我们现在的主流，大店已经没有意义了。我个人认为这是未来发展的趋势。

Q：消费者最认可我们的是什么？

A：服务，是老百姓非常认可的一点。到了哈尔滨之后，除商品品质外，老百姓最经常赞美我们的是环境、卫生和员工服务。虽然我们在哈尔滨的开店数量不是最多的，但我们在服务上坚持了很多年。

老板经常带着高层和员工去日本学习文化理念。我们公司品牌建设部总监刚从日本学习了关于“扫除道”的课程，表示日本做得非常细致，现在我们能看到的干净是远远不够的，还是要做得更细。我们保洁员的工资比很多理货员都高，董事长说，要想重视服务的话，也要让员工感受到自己的价值。

我们员工春节福利由最早200元的比优特购物卡涨到了500元，去年直接涨到1000元。提高员工收入和生活水平是董事长最大的梦想之一。

Q：2017年20周年庆典上，董事长孟繁中提出3点愿景，关于“做拥有悠久历史品牌的百年老店”这一愿景，您能介绍一下吗？

A：我们董事长的经营理念是不追求做大，而追求做强、做久，这是衡量任何经营决策的第一标准，凡是与这一理念违背的任何经营策略，坚决不能执行。

Q：下一步的动作是什么？

A：我们董事长经常说的一句话是：把新店经营好比开好新店更重要。董事长的目标不是迅猛发展，而是开一个就要保证品质、效益。到哈尔滨后这两年的开店速度相比原来快了一点，但并不是盲目追求快。因为到新市场后会考虑到地理位置占据等因素，但也是在可控范围内。

Q：公司最大的优势是什么？

A：人员稳定。零售业是一个人员混乱的行业，出一家门进一家门已经变成了行业的常态。但我们团队非常稳定，10年以上的员工有400多人。为此公司专门成立了商学院培养后备管理干部，已经开了50多期培养班，对于年轻人晋升的渠道也很透明。董事长说要为这些年轻人多创造机会，所以公司要发展，要向前。