会员月度复购率同比增长37.9% | 数字化落地如何才能达到效益的最大化？

变与不变似乎是一道选择题，但放在竞争激烈、复杂多变的全新市场环境下，注入数字化血液的变革对零售行业而言已势在必行，早已不是要与不要的问题了。随着企业经营成本的急剧攀升，商家逐利的“果”得由“提高效率”与“降低成本”的“因”来实现，而两因的实现则必由新兴技术来驱动、落实，这是时代进阶的必然结果。

7月29日，星期一，夏至已至，热气袭人，在湖南省长沙市枫林三路1099号步步高梅溪新天地门店内，随处可见微信支付与小程序的宣传海报以及站在自助终端等待扫码或刷脸支付的顾客群体。消费者通过扫码购、微信支付等智慧收银场景，可在5至8秒时间内便完成支付，大大地缩短了顾客的等待时间，也为到店顾客带来了更好的消费体验。

好的商品与服务带来的是顾客粘性的提高。7月12日，步步高商业连锁股份有限公司（以下简称“步步高”）宣布，数字化会员已突破千万大关，小程序总访问量达2.7亿次，会员月度复购同比增长37.9%，这意味着步步高两年多来的数字化转型成效显着，智慧零售之路已至中途，未来前景光明。

作为步步高旗下智慧零售的标杆店，步步高超市梅溪店数字化会员增长898%，会员月度复购率同比增长37.9%。据步步高相关负责人介绍，步步高已经构建了基于客群洞察、场景适配、精准营销、营销优化的营销闭环增长体系，有利于最大化地提升门店的商品销售。“今年步步高630会员年中庆，受益于优惠券发放、拼团营销等功能和玩法，步步高百货/广场销售同比增长20%。”

▲ 王填谈步步高线上和线下的融合

步步高董事长王填在最近工作部署中表示，2020年步步高将冲刺数字化会员3000万的目标，以技术升级来主动转变自身发展方式，提升企业效率。不止步步高，在数字化运用上，很多企业掌舵人都认为是不得不做的一件事情。欧亚集团掌门人曹和平曾说，“创新很难，从新也不容易，但从新是一定要去做的”。厦门见福便利店董事长张利也说，“做的慢了没事儿，重要的是要去做”。

销售预测、人脸识别、用户维护、市场营销、人员管理、财务报表……，数字化已经延伸至零售企业管理的各个角落，在“钱难挣、消费者难讨好、竞争对手加多”的商业环境下作用已愈加突出。

在数据化管理成行业共识的情况下，很多零售企业最为看重的就是投入与产出之间的关系，说白了，就是怎样做到效益的最大化？2017年至今，步步高旗下已有300多家智慧门店，门店前后场商品管理与服务细节都引入了数字化，做到了以销定采，大幅降低了生鲜商品的损耗，提高库存周转率。

以步步高一家10多年的老店——长沙梓园路店为例，今年整个一季度店内生鲜商品销量及毛利由原先的负增长均转为达两位数的增长。其中，蔬菜增长将近40%至50%，水果利润提升了几十个点，鱼类利润增长了近10个点，肉类毛利提了十几个点。这家老店之所以能一改先前业绩低迷的窘境，主要原因在于代入数字化管理后的库存优化与精准营销。

“我们已经建立了全场景全渠道智慧零售生态系统，为用户搭起了随时可见、随时可触的智慧零售场景，满足消费者多元的购物需求，实现了从传统零售到智慧零售的全面升级。譬如，我们自主开发的Better购小程序，功能不断完善，现已集扫码购、微信支付、会员码+支付码合一且领取优惠券自主抵扣、停车缴费等功能于一身。”步步高智慧零售相关负责人告诉龙商网&超市周刊记者。

据悉，自步步高Better购小程序上线以来，优惠券发放量已超过3492万张，覆盖全场券、品牌单品券，及时地将门店优惠传达给消费者，吸引消费者到店消费，提升用户复购率。

数字化渗透进整个零售行业链条，百威作为一家有着近150年历史的老牌啤酒企业，在2012至2017年的五年间复合年均增长率达到4.6%，始终处于快消品行业领先位置。“我们一贯以严格的成本管控出名，但我们对于收入增长也有着很高的追求。”百威英博北亚区采购总监Keith Davies告诉龙商网&超市周刊记者。

Keith Davies介绍，目前中国市场不仅是全球啤酒行业占比最大，且增长最快的市场，百威接下来也将会陆续布点，下沉到更多低线市场。但随着业务盘子的扩大，就拿稽查组来说，人工成本高居不下的同时又还沿袭以前做法，大规模招人，那成本叠加后的效益也会跟着大打折扣。所以，百威将数据分析应用于CPG（快消品公司）的很多环节当中，力争做到第一。

为此，百威中国总部主要从提升内部员工专业性、专攻个别项目树立典型以及将数据分析思维融入到企业文化之中，引导公司管理者以数据来赋能商业决策等三方面入手。“现有的商业挑战告诉我们很多潜在的商业价值可以通过数据分析快速、便捷地提取。在我们现在或今后的发展中，数据分析将会成为至关重要的一环，我们需要找到更多数据分析可以切入的场景。”Keith Davies做下定论。

百威从当前的经营痛点入手，整合原有数据，对旗下经销商实施折扣管控，成功地将“经销商是否有按照协议实施”与“经销商为获取更大折扣存在虚报销量”等两大问题纳入至数据的实时监控的过程当中。一年半后，百威的稽查命中率便提升至100%，同时达到了32倍的ROI（利润率）。

百威是将数据化管理率先应用至其to B业务中，但实与to C业务差别不大，按上蔬永辉（是由上海国盛集团和永辉超市共同合资成立的混合制新零售企业）CIO（首席信息官）胡才雄的话说便是“快消品行业更多的是面对B端用户，现在变化也很快，to C行业速度是最快的。信息化无论是从业务、技术或数据方面，对于公司的业务要求是最高的。因为只有通过技术的手段才能快速发展，才能时刻跟上业务的发展，所以对信息化、技术化的需求是最深入的。”

做生意说到底还是在做人的生意，步步高与百威数据化的应用要的就是人员精简后带来的成本降低以及借力机器后的实际效率提升。所以，最实在又最能总结除商品和服务能力之外的企业经营第三大核心“科技推力”的就是到底为企业带来了多大效益？仅此而已，不然花钱干什么，千万不能把简单问题复杂化了去。

一家沿海零售企业S公司在2016年开始弄数据化分析，公司研发人员达到300多人，俨然超过了体制健全的普通互联网公司。开始研发系统时工作人员热情高涨，信心满满，仿佛手中敲出的一行行代码就是动态显示屏上不断往上增的利润额，但不巧地碰上了“理想很丰满，现实很骨感”的噩咒，很多难题就来了，比如各部门之间职权不清晰、终端系统使用过于复杂、人员投入过多导致成本居高不下……因此，这家企业就开始了他的反思之旅，到底问题出在哪了？接下来，他们各部门主管协同门店主管都是在不断的开会总结中，历时一月之久，终于对新系统败北有了较为清晰的认知，认为主要由以下原因导致了S公司数字化项目半途折戟。

首先，对数字化的认知不够透彻，浮于表面。数字化不单只是一个技术问题，比如BI（Business intelligence）即商务智能，它是一套完整的解决方案，用来将企业中的数据进行有效整合，快速准确地提供报表并提出决策依据，以此助力企业做出明智的业务经营决策。很多新兴技术都是基于一种技术衍生出来的应用场景，然后变成解决方案往企业推广，但到具体落实时就会出现很多问题，最后可能就成了“食之无味，弃之可惜”的鸡肋。

所以，由此会带出两方面问题：一是在企业内部，IT到底扮演何种角色？重要性程度？二是否能够充分调动各部门的积极性？各部门协调是否到位？要解决这两个问题，需要对企业员工的思想认知与组织架构进行再定义。

“公司要进行数字化改革不是单指技术部门要动员起来，全部部门包括业务、财务、人事以及门店等部门都要时刻关注与学习数字化知识，把实际与理论结合起来，积极建言献策，充分意识到以数据来驱动管理是当前主要目标与任务。同时，设立专门的项目组负责推动整个数字化进程，明晰各部门职权，技术部门提供系统服务后就负责优化、升级，而不是老给业务部门做报表。”S公司总经理在数字化项目总结会上语重心长地说道。

从S公司的失败变革看来，整个数字化和信息化的推行根本不是技术问题，技术只是一种工具，真正地要把系统用好需要战略、组织架构与落地执行三方面的有效匹配。

第二，就是落到具体的执行层面，数字化要起到的作用就是要帮助企业建立能对商品和服务进行持续更新和优化的能力。S公司数字化项目组负责人理想的设想就是“是否能帮助企业快速感知到用户的需求以及能不能很快感知风险，预知变化后得以迅速采取行动，形成反馈闭环以及持续深化的一系列能力。”一位业内资深专家认为，商品送到消费者手上的链条非常长，但数字化后带来的就是企业岗位、工作再定义后的企业整体效率提升与成本降低。“讲到数字化转型主要是两个因素，第一个是我要去哪里，第二个是我怎么去，重要的是要打通商品、服务与物流。”

胡才雄打比方说，当一个产品出来后，在不同人身上会有两种认知：一是公司管理者觉得非常好，使用起来完全没有问题；二是在门店员工或终端使用者看来很复杂，根本不知道怎么用？这时就会出来一个问题“产品到底好与不好”。“一个产品消费者说‘难用’，那么就不算是好产品。所以它就不够接地气，落地性不强，那么产品失败的可能性非常高。”