沃尔玛：度过“转型阵痛期”后要往哪里去？

关闭不良门店、瘦身传统大卖场、开辟线上新增长点、加码山姆会员商店等，过去五年的调整，使沃尔玛成为屈指可数度过“转型阵痛期”的外资零售巨头。

但是，这家全球零售业的老大，在中国零售市场也在面临新的挑战。

度过“转型阵痛期”后沃尔玛要往哪里去？龙商网&超市周刊记者经过梳理发现，沃尔玛现在在做三件事：首先是争夺中产消费阶层；其二是加大对线上的依赖，特别是对到家业务的依存；第三是强化供应链。

山姆会员制商店是沃尔玛在中国市场争夺中产客层的重要利器，也是其应对消费环境变化、寻求市场增量的重要筹码。

作为沃尔玛调整转型的重要组成部分，山姆会员商店在近五年的新开门店数几乎与之前十几年的所开门店数相当。截至目前，其在大陆市场共有门店26家、260万名会员，忠诚会员续费率达到80%，计划到2022年底达到40-45家开业及在建门店。

而近日传出的关于“冻活”海鲜之争的隔空喊话，实际从侧面就反映出山姆会员商店与盒马鲜生这两家同样定位中产、品质消费客层的商家对其目标消费群体的争夺与不同消费理念的宣导。

山姆会员商店倡导冻鲜消费理念，采取一些发达国家普遍采用的在海鲜产品打捞出来后第一时间进行生或熟的速冻，确保产品的天然无污染，从产地到消费者手中全程实现冷链仓储配送；而在国内鲜活海鲜似乎更为大众所接受，这也与盒马鲜生创始人侯毅的经营理念相符，他认为，卖活鲜真的不容易，但既然消费者喜欢，再难盒马也要实现它。

由于在业态模式、商品结构、商圈覆盖等方面存在明显差异，盒马鲜生与山姆会员商店在一定程度上实现了差异化经营。未来在中国市场上能与之抗衡、并一定会是此消彼长关系的，便是今年8月在上海开出其大陆市场首店的开市客。

从客群定位与分布看，山姆会员商店的个人与企业会员销售占比基本为各占一半，而且其倡导围绕80、90后年轻家庭、尤其是“妈妈”这一核心消费决策者的经营理念，倡导全家参与的休闲购物体验，生活化气息更为生动。

与已经在大陆市场摸爬滚打了20多年的山姆会员制商店相比，初来乍到的开市客虽然取得了不错的开局，但究竟需要在多大程度上针对中国市场做出本土化的经营调整，如何权衡其全球商品资源与本土化资源的度，在这些方面开市客显然还需要一个较长时间的摸索期。

对此，山姆会员商店中国电子商务与市场部高级副总裁陈志宇告诉龙商网&超市周刊记者，山姆会员商店除了利用自身全球资源为消费者精选商品外，更重要的是培育了一批优秀的本土采购团队，在很多品类上都推出了大受消费者欢迎的爆款单品。

沃尔玛拥有着让大多数企业羡慕的线上渠道资源，但与亚马逊、盒马鲜生等这些拥有自主线上渠道资源的零售商相比，无论是资本合作还是单纯业务合作的模式并不会成为沃尔玛的核心竞争力。

早在2011年8月，沃尔玛就在上海设置了其全球首个海外电商总部，并通过收购1号店落地电商业务，后来又通过1号店+注资的方式成为京东、京东到家的重要股东，这为沃尔玛旗下大卖场、会员制商店等主要业务的线上拓展提供了独有的优势。

2016年，沃尔玛首次对达达-京东到家进行了5000万美元的投资；2018年8月，又对达达-京东到家增资约3.2亿美元；目前已有超过290家沃尔玛实体店上线京东到家。

这为沃尔玛的到家业务提供了可观的增长，比如2019年7月，沃尔玛在京东到家上的销售额相较2016年上线之初，实现超过13倍的增长。

但从长远来看，随着消费环境的变化，一家企业对线上业务的主导程度以及运营水平，对企业的影响将会越来越大，虽然拥有自主的APP以及电商业务，但沃尔玛对某一家线上合作伙伴越来越深的依赖也将直接限制其经营效率与竞争自主性。

因此我们看到，在一些门店沃尔玛也在推行沃尔玛到家、云仓等业务，还尝试与其他第三方O2O运营商比如多点合作。

沃尔玛在构建全渠道的过程中，采取的是自主开发、多方合作多轮驱动的模式，虽然目前线上的主要交易还是来自京东到家，但不难看出沃尔玛也在有意培育自己的线上平台。要在未来的市场竞争中走得更远，这恐怕是沃尔玛迟早要解决好的一个课题。

今年7月，沃尔玛高调向行业展示了其投资7亿元在华南建造的现代化生鲜配送中心，在未来10年还将斥资80亿元投建、升级10余家物流配送中心。

在各区域零售企业发展不断成熟的市场环境下，沃尔玛在各地的竞争优势正在变得不再明显、甚至出现关店现象，原因不尽相同，但本地化供应链效率的相对低下一定是原因之一，尤其体现在成为超市业态核心竞争方向的生鲜经营方面。

同时，面对着永辉、盒马、京东、美团等以生鲜为核心驱动力的新零售业态的冲击，要与这些新的对手竞争长期过招，过去十几年里并未被重视的生鲜供应链基建资源短板，沃尔玛一定需要补上。

与山姆会员商店较为成功的“精选”单品经营相比，沃尔玛大卖场较为传统、相对固化的商品结构也亟需调整优化，事实上，沃尔玛已经对大陆的大卖场进行了一轮的瘦身，但还不够。

以自有品牌为例，以沃尔玛、家乐福等为代表的外资企业实际是最早将自有品牌的经营理念带入国内市场的，但在过去的十几年时间里，绝大多数企业的自有品牌运营状况并不理想。一大重要原因就在于中国消费环境、零售市场所处的发展阶段，多年以来国内商品流通业的主导权多掌握在生产商、经销商手上，而以坐商自居的零售企业更多是凭借网点资源非常有面子的被动去接受，即使大型的连锁零售企业，也没有走出这一看似很划算的舒适区。

但现在不同了，消费环境发生了变化。

消费升级、市场细分、个性化消费倒逼零售企业不得不在激烈的市场竞争环境下寻求差异化，零售商对个性化商品需求的强大动力，又不得不倒逼其采购体系走出去，走到产地、工厂；而同时，过去手握同质化、大批量产品资源的制造商、经销商，也遇到了前所未有的市场变局，无论哪种品类，同类的个性化品牌、产品如雨后春笋般在市场中出现，大的制造商、经销商比如宝洁、可口可乐等，已经很难在其品类市场流通中一家独大、呼风唤雨。

也就是说，处在商品流通供应链最上游的制造商巨头，已经很难在同类产品市场流通中起到主导作用，而手握大规模网点资源、与消费者保持最密切互动联系的零售商，无疑迎来了组织商品资源、构建主导自身供应链体系的绝佳时机。

自有品牌便是这种时机到来的落地体现。

以沃尔玛旗下山姆会员商店为例，其自有品牌Member’s Mark开发了超过800种系列商品，其中不乏一些爆款单品，整体在山姆的销售占比中达到25%左右。

9月16日，沃尔玛宣布将深度差异化商品策略，首次官方在全渠道推出快时尚自有品牌“George”，并在一些门店设置“George”品牌专区。

值得注意的是，这已经不是单纯的自有品牌商品的概念了，而是自有品牌的店中店概念，是对上游供应链环节的更大考验。