彩食鲜提速，永辉的这枚“过河卒”会杀向何处？

2015年酝酿孵化，2019年定下50亿元销售目标，2020年初李建波回归，同年5月中下旬股东大会上永辉超市董事长张轩松称“李建波回来在负责彩食鲜业务，彩食鲜效率提升很快，亏损率在明显下降。”

今年2月，原永辉超市执行副总裁李建波重归永辉，出任彩食鲜CEO。基于李建波此前永辉超市的履职经历，及其在供应链方面的系统经验、系统性的后台建设经验，此番李建波的回归，一些业内人士颇为看好，认为是永辉彩食鲜业务未来走向清晰的信号。

有别于永辉传统的零售业务，彩食鲜是永辉to B的业务平台，涵盖生鲜、水果、蔬菜、水产、米面粮油等品类、可以说是永辉旗下全新的一站式、集成式的供应B端体系。

商品采购端，彩食鲜既可以搭载永辉云超的采购量以便获取同等价格商品，也可以单独找供应链做补充，从批发市场、供应商处进货。比如，米面粮油、蔬果肉品等永辉强势品类与云超统采，而一些客户定制单品则是从个别供应商处进货，以满足客户的多样性需求。

目前彩食鲜已在重庆、福建、北京、安徽、四川、江苏、上海等多地建厂，在永辉超市30000支SKU基础上，打造出了10000支的核心商品。其中，彩食鲜工厂生产出来3000支SKU，7000支系外围采购。

而销售端，彩食鲜为全国1000多家永辉门店提供生鲜标品的同时，也为“大永辉”体系内商超如红旗连锁、武汉中百等供应预包装生鲜食材，彩食鲜统称为M（卖场）端生意。此外，彩食鲜还为企事业单位、学校等提供食材。股东会上，张轩松表示“彩食鲜目前在政府部门的采购评分是同类企业里面排名第一的。未来，2B业务将会成为彩食鲜的主要业务构成。”

永辉往供应链产业上游走有哪些优势？

在北京京商流通战略研究院院长赖阳看来，永辉发力彩食鲜主要有以下三方面原因：

一是生鲜板块一直是永辉的优势，拥有为彩食鲜赋能的能力；二是生鲜已经到了进一步产业化的阶段，以前生鲜产业链很难进行规模化生产、采购和一些标准化的定制。现在随着生产力水平、农业科技的提高，产地直采和全程冷链物流的基础条件已经具备；三是有利于进一步巩固永辉在整个生鲜流通环节当中的优势。

永辉彩食鲜联合创始人翁海辉此前也对永辉彩食鲜做B端业务进行了总结，他认为主要有以下优势：一是商品丰富、价格优惠。上述提及目前彩食鲜共有10000支SKU，其中1000支是经过彩食鲜工厂加工定制的单品，而与永辉超市物流共享6000支SKU，另外3000支则来自海内外采购。比如，彩食鲜平台上也有来自中亚哈萨克斯坦的面粉。

此外，在彩食鲜里面，除生鲜品外，还涵盖米面粮油、调味品，以及清洁用品。按翁海辉的话说就是“这是我们能满足B端客户所需求的产品，这些产品跟永辉超市体系内的商品既有雷同，也有差别。比方说B端客户所需要的米、面都是100斤装，油也都是10公斤以上，超市里面不需要，我们就会跟上游厂商对接，要求定制类似的大宗产品。”

二是彩食鲜立脚点是中央工厂，永辉建立工厂的意图主要是实现生鲜的半成品化，以满足顾客的便捷化需求。据了解，永辉彩食鲜目前在多个区域拥有面积为2万至4万平方米不等的生鲜工厂。“生鲜工厂的作用是把我们从基地、批发市场和供应商处来的生鲜产品，经检测后，加工成袋装，小一些包装的进入商超系统，大些的则经挑选后进B端。”翁海辉说。

经过四年时间的打磨以及对B端客户需求的了解，彩食鲜工厂从早期的七大车间缩减为四大车间，分别是蔬果车间、肉品车间、干货车间和水产车间。

第三，彩食鲜内的生鲜产品从入库、工厂加工、分拣和送至客户手中都是采取全程冷链的形式，最大程度确保商品的质量。彩食鲜既有自己的冷链物流，也与第三方冷链服务方建立合作，为的就是确保在节假高峰期、应急保障等突发状况下，也能保障客户需求。

另外，彩食鲜还提供定制化服务，根据客户的要求生产、加工或提供相对应的商品。譬如，按餐饮行业要求，对大块排骨与土豆进行再加工，切成块或条，以真空包装形式进行配送。

“彩食鲜自己也有生产和加工一些产品，那么这些商品就可以率先在永辉门店内进行销售，有利于门店形成差异化商品优势。同时，这对彩食鲜来说也是一种保障，生产出来的商品最起码可以先在永辉门店进行消化，终端销售压力会大大减少。”赖阳表示。

“永辉既有门店消化不了的，就可以直接供给一些规模化的消费者，像单位食堂、酒店、餐饮等。”赖阳进一步分析，过去我国传统农产品流通都是由产地到批发市场，后再到销售环节，这些环节中的产品难以标准化和实现全程冷链，损耗高。同时，每个供应商做的品类非常有限，难以满足终端消费者的需求。

赖阳认为背靠永辉的彩食鲜可以充分利用永辉已有的采购物流资源，再加上本身拥有初级品的加工和标准化产品供应的能力，彩食鲜整个运营效率相较于需要从头开始对接各项资源的个别供应商来说要高得多，盈利模型也更易跑通。“再结合当下餐饮企业对标准化初级加工品的需求增长，这种需求支持了它这种模式的发展。所以，他这种模式如果做得好的话，市场的拓展空间还是很大的。”

实际上，永辉成立彩食鲜的初衷是要为永辉打造标准化的定型预包装产品。但是，国内商超市场对预包装生鲜产品的接受度，远未达到永辉期许中的发展速度。不完全统计，目前超市精包装果蔬、生鲜类销售占比只达到10%－15%。线上“到家”基本上是预包装生鲜，但线上生鲜销量占比不高。

“仅靠预包装生鲜商品，显然是满足不了彩食鲜工厂的产能，需要除永辉超市及永辉关联合作企业卖场之外的更多的B端渠道，来做消化。”招商证券专注零售的分析师李磊分析“彩食鲜需要跳脱出“大永辉”体系，在整个B2B大版图中去切更大的市场。”

从生鲜中央工厂起步，到覆盖商超全品类的2B业务模式来看，彩食鲜显见地在对标全球最大的餐饮食材供应商Sysco（西斯科）。即彩食鲜自己不做餐饮制造，不做供应链，而是做to B市场的组织者、平台商，平台的核心能力就在于做集成。

除了永辉发力供应端外，素有“山东小永辉”之称的家家悦还通过自开工厂方式，从大米、花生油到购物袋，都实现了自产自销。龙商网&超市周刊认为，对于渠道端来说，随着品牌、流通信息的透明化，渠道的产品结构也变得高度同质化，比如A超市和B超市、A便利店和B便利店，可能都在销售可口可乐、海飞丝等等。

在这种趋势下，像永辉、家家悦这类大型商超企业都在积极谋求向制造型企业转型，努力成为一家可以有效控制供应链的“制造型零售商”，围绕新技术、新谋略、新的成本控制体系来精选商品、控制采购，为消费者提供更优质的消费体验。

一位不愿具名的业内人士透露，当前传统商超转战供应链上游生产出来的产品大多还是自产自销，往外销还存在很多尚待解决的问题。“这条路不好走，等同于跨行业，零售企业一定要谨慎，切忌盲目‘上路’。而已经‘上路’的商超企业需要从品类创新、建造产地壁垒以及融合种植、加工、零售三端协同发展等方面来提升差异化竞争力，以好产品来打开销路。”

赖阳认为，零售企业可以往制造型方向转，但无疑前期的投入加上运营管理各个环节的支出会使企业面临相当大的资金压力和经营风险。“零售企业要做好这一块，需要有非常好的运作机制以及充分调动团队的能力，且提升资源利用率，多管齐下。”