首开“大润发super”，大润发为什么要布局中型门店？

大润发的转型升级依然在路上。

9月1日，大润发首家中型超市“大润发Super”在常州开业，实际经营面积3900平米左右。这是大润发今年开出的首家中型门店。该店所在的位置为原来的大润发首家精品超市“RH Lavia润辉精超”。这是大润发在试水精品超市、小润发RT-mini后，在多渠道多业态发展上的又一次全新尝试。

近几年，大卖场在行业中的噩耗不绝于耳，转型升级的声音越来越强，对于以大卖场为根基的大润发来说，转型升级早已开始，比如2013年的“飞牛网”，就是大润发的自救措施之一。而与阿里的“联姻”，让大润发站上了“巨人的肩膀”，无论是数字化转型还是线上业务的构建，大润发的转型升级因此驶上了快车道。

其掌门人黄明端在2020年计划中提出，要继续重构大卖场业务，升级存量门店的数字化水平，并在生鲜食品的“专业”上下功夫。相应的调整在2020年上半年的业绩中有所体现。

根据大润发（高鑫零售）发布的2020上半年半年报，其营收531.70亿元，同比增长5.1%，但年增长（相对2018年下半年-2019年上半年）相比下滑6.4%。黄明端认为这一下滑的主要原因是，全国480多家门店在销售方式的切换当中，出现了一些局部的结构调整。

在重构大卖场的3年之后，大润发与阿里的合作进入新的阶段，存量门店整合已经基本完成，大润发需要更多的线下场景承接来自阿里的资源以及顾客的消费习惯，显然，除了对既有门店的升级，大润发RT-mini、大润发Super等新项目也需要加快步伐。

01

强调“体验感”

“中超”最大的特点在于“精致”的同时，相比便利店等更小的小业态还能兼顾品类的丰富性，是更加贴近消费者的“生活型”超市。同时这一业态为阿里与大润发珠联璧合的供应链优势提供了足够的发挥空间。

在品类规划上，不同于面积在500平米至1000平米的mini店主打一日三餐型消费，大润发super以更大的面积可承载1.5万支SKU，除了可以满足顾客更加丰富的购买需求，在购物体验上也是一个升级。

比如在大润发super首店内，部分商品陈列区增加了特色菜谱、单品小知识，帮助顾客了解商品；休闲食品区域排面设置了服务铃，随时可以呼叫工作人员；油盐酱醋等生活调料必需品的排面上挂着放大镜，方便老年顾客查看保质期；店门口还提供宠物寄存服务。除此之外，不少大润发自有品牌的特色商品如“大润发天天鲜牛奶”、“润发工坊”的各类熟食出现在货架上，并提供现场试吃服务。

与其前身RH Lavia润辉精超不同的是，润辉精超更加注重红酒、进口休闲食品和婴儿商品上的品类齐全，“中产味道”十足，而后者大润发super则强调朴素的生活理念。据大润发Super九洲店总经理陈毓清介绍，大润发super希望提供有温度的服务，让顾客在卖场购物的体验感更好。

龙商网&超市周刊认为，实体零售不同于电商，需要和消费者产生实际的交流，线下实体零售要想抓住消费者，就要要围绕体验感做文章。

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兼具仓配属性

作为阿里这一互联网巨头的“同盟”，大润发转型之初就选择先拿“线上”开刀，在淘鲜达、饿了么等阿里系线上平台的引流下，大润发成为生鲜电商中为数不多实现盈利的企业。线上渠道已成为大润发新零售闭环中不可或缺的一部分。

借鉴盒马线上运营的经验，大润发认为前置仓没有线下流量的支撑，获客成本过高，以数字化为基础、线上线下一体化的小店模式将取代前置仓，在拓展到家业务时，“店仓一体”的模式，自大卖场延伸到了小业态，此前开出的盒小马与大润发mini，都具备“前置仓”的属性。传统大卖场则同时承担货运枢纽的功能，为B端客户提供服务。

比较下来，小业态除了在营造线下消费场景方面具备优势外，也可填补大卖场的配送盲区，支撑大润发3公里生活圈、10公里同城配送圈的新零售构想。但其中存在一个问题，无论是盒小马还是现在的大润发mini因为业态的定位问题，mini店型在品类上有所限制，同时其选址倾向社区，因此更强调线下场景的运营，线上业务的优势有限，相比之下面积更大、品类更加丰富的中型超市，更适合为线上业务提供仓配功能，为其优化线上配送的成本结构提供更多的可能性。

据黄明端早前透露，大润发的前置仓也在试水过程中，但尚未找到好的盈利模式，所以未来很长一段时间内，大润发依然会以mini店或者大润发super 这种中型商超的业态进行扩张，提升市场渗透率的同时，为线上配送提供配货点。

03

盒小马之后，需要更多的“主动性”

盒小马是大润发接入阿里后，试水开出的第一家新业态，但以回归盒马体系与其早餐业态Pick’n Go合并告终。

的确，大润发作为阿里体系中零售业务的后来者，无论是采用店仓一体的模式还是门店现场的改造上都有盒马的身影，但是盒马与大润发的定位不同这也注定了二者本就不能混为一谈。盒小马借用盒马的品牌技术，但在运营和供应链上由大润发主导，这是一个尴尬的组合。

从近两个月，大润发推出的新业态大润发RT-mini和大润发super来看，大润发的升级探索在回归自身的体系，至少在新业态这个板块，大润发正在借此提升自己的生鲜运营能力，Mini店业态生鲜品类占比超过60%，大润发super同样以生鲜打头。

其实，不同于永辉等以生鲜作为核心的大卖场，大润发在投入阿里怀抱之前是传统的大卖场模式，以日杂百货为主，生鲜占比并不高。2018年，生鲜占大润发销售额的比例是32%，而永辉是47.6%。

黄明端此前宣布，2020年，高鑫零售旗下400多家门店将全部转型为生鲜食品超市，对于生鲜底子较差的大润发来说，能做出这样的决定或许是因为接入阿里后线上生鲜一小时达模式的成功探索给了其将“生鲜”作为专业的信心，也可能是大卖场门店在改造后，生鲜的双位数增长提供了切实依据。但是否真的“专业”，还要看将生鲜作为重头戏的 mini店和“中超”大润发super能否经得住考验。

3个月前，阿里巴巴副总裁、零售通总经理林小海接管大润发，担任大润发CEO，毫无疑问，目前大润的话语权掌握在阿里的手中，但对于大润发来说，也需要在与阿里融合的过程中找到更多自身的价值点，而非仅仅是打配合。

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