重新定义大卖场，重生的大润发为大卖场转型趟了一条路

在抗击疫情的攻坚阶段，大润发母公司高鑫零售公布了2019年年报，战绩颇为亮眼。

从这份年度财报中，可以看出几个关键信息：高鑫零售总营收为1018.68亿元，同比增长0.5%；毛利率达25.3%，创历史新高；O2O业务销售收入同比增长近90%，所有门店均已上线“猫超共享库存”一小时配送到家服务；B2B业务营收同比增长约50%，业务用户超过53万，活跃用户接近24万，客单价超过1000元人民币。

▲ 高鑫零售上半年度业绩截图

可以看出，在大润发与欧尚整合的第一个年头，数字化运营效果已经显现，O2O、B2B、B2C的业绩显着提升，这成为盈利创新高的关键因素。

再看同店营收情况，高鑫零售2019年的同店销售额增长率为-1.01%，主要是欧尚与大润发的整合造成了拖累。据高鑫零售CEO黄明端透露，就大润发门店来说，2019全年的同店销售额增长率为0.5%，尤其是第四季度，大润发门店的营收同比增速为3.6%。

众所周知，过去这一年，实体大卖场的日子并不好过，外资元老家乐福“委身”苏宁，麦德龙退出中国，沃尔玛大幅关店，大卖场被持续唱衰。在这种情况下，大润发还能保持同店销售额为正的增长率，着实不易。

这一系列成绩说明大润发在数字化转型的路上的探索已有初步成效。在传统商超至关重要的转型时刻，大润发的数字化之路或许能为线下大卖场带来一些启发。

突发的新冠肺炎疫情十分考验商超的应急能力，受疫情影响，截至2月10日，高鑫零售有80%的商铺还在停业，截至2月20日，停业率降了一些，但仍有50%。

在此情况下，大润发的到家服务起到了很好的补位作用。据黄明端表示，疫情期间线上业绩增长了3.5-4倍，这还是在运力不足下的增长情况，黄明端预测，若运力足够，10倍的增长业绩都能达到。

这得益于大润发在线上业务方面的提前布局。“两年前我们就开始进行门店数字化转型，早做好了准备，对未来我们应该是更为乐观的。”黄明端进一步解释道。

大润发的线上之路，要从和阿里巴巴的联姻开始说起。2017年11月阿里入股高鑫零售，高鑫零售掀起了一次彻底的“系统升级”。在这位互联网老大哥的强势带动下，大润发的线上改造也开始走入了快车道。

线上方面，大润发直接接入了阿里的“淘鲜达”业务。淘鲜达隶属于阿里的天猫超市事业群，为传统的大卖场提供线上线下整合的新零售方案，通过数字化经营协助其提高效率。

大润发门店接入淘鲜达后，门店周边5公里内的消费者在手机淘宝搜索“淘鲜达”下单购买生鲜食品和日用品，可于1小时内配送到家，满39元免基础运费。目前，每家大润发门店可为淘鲜达业务提供近2万个品项，品种涵盖超市生鲜、日用品等各种产品。

注入阿里的线上基因后，大润发的线上营销方案也做得有声有色。进入淘鲜达首页，新用户会送满减券，蔬果、牛奶、水产等不同品类经常会做满减活动。在知乎一篇淘鲜达的体验问答中，价格便宜、品类齐全、特价活动多、准时是被多数网友认可的优点，错配情况会偶尔发生，但售后服务完善也为淘鲜达扳回一分。

2019年3月，高鑫零售给出一份数据，经过一年时间的运营，从客户购物体验及满意度相关的三项关键指标来看：一小时配送的准点率已超过99%，页面缺货率低于3%，出货的缺货率低于0.1%。

门店的日均单量也在不断攀升，2019年全年店日均单量为640单，当年双十一的日订单同比上一年翻了一番，未税客单价达64元。

这意味着以淘鲜达业务为主的数字化改造步入正轨，“随着线上单量的提升，人工、折旧等固定成本有所摊薄，带动线上订单盈利能力有所向好。”北京工商大学教授洪涛对龙商网&超市周刊说道。

黄明端此前曾表示：“数字化转型提前进入收成期。”据悉，从阿里入股后的2018年开始，按计划数字化业务要到2020年才能进入盈利模式，但2019年上半年已经提前达成，其中，“生鲜一小时达”在免运费的前提下已经盈利的。

“目前，众多传统商超企业的到家业务大多是以亏损换市场，而大润发的线上业务不仅已经扭亏为盈，并随着数字化改造的持续推进盈利能力会进一步凸显。”北京京商流通战略研究院院长赖阳对龙商网&超市周刊记者说。

黄明端预测，2020年线上B2C将整体增长50%，B2B和B2C业务的整体销售额占比超过20%。

从最新财报看，高鑫零售仍钟情于线下门店扩张。截至2019年12月末，高鑫零售在内地共有486家综合性大卖场。

没有放弃线下业务，也让高鑫零售继续保持国内商超第一的市场份额。为了配合线上业务的开展，大卖场重构也是大润发数字化转型的重要组成部分。

2019年上半年，高鑫零售的开店速度明显放缓，重心放在欧尚与大润发的门店整合及大卖场改造上。

据财报披露，整合中欧尚门店调整了产品组合、供应商结构及营运流程，门店整合已于2019年中大致完成，接下来工作重点就放在了重头戏——大卖场重构上。

卖场重构主要包括品类、功能及顾客心智的重构。具体体现在：生鲜方面大幅增加门店的果蔬、海鲜活鲜、冻品及加工自制的单品数、增加标品生鲜；以联营、出租、合作等方式整合品牌资源，比如将家电品类交由苏宁代销；在食品、非食等标品上，通过天猫、盒马、淘鲜达等渠道丰富门店网红商品资源，据记者了解，在大润发的改造过程中，曾特意陈列了一组“天猫网红品牌”的商品货架。

这体现出大润发改造的核心思路：强化门店生鲜自营能力及经营占比，深耕生鲜这一核心驱动品类；收窄自营品类业务，打造资源整合平台；升级非食品类，吸引中高端年轻消费人群。

经过大刀阔斧的改革，大润发由原来以生鲜、家杂、百货为主的一站式传统大卖场全面转型为专注于生鲜食品的大卖场。

黄明端之所以如此看重生鲜，源于兄弟企业盒马的生鲜食品业绩占比超过70%，受盒马启发，黄明端决定采取和盒马在商品定位上的相同模式。

转型后的大卖场业绩增效明显，在完全改造的10家门店中，位于上海第一家改造的大润发门店，业绩增长率超出同城其他门店近10%。“随着高鑫零售线上订单量、客单价稳步增长，以及卖场重构带来的客流改善，有望带动同店水平稳步提升。”赖阳表示。

2019年底，黄明端在高鑫零售的年会上明确了2020年的战略目标：继续重构大卖场业态，升级改造高鑫零售目前存量门店的数字化水平。

线下门店的改造只是高鑫零售对于存量的转换，面对日益下滑的客流，大卖场如何保住存量扩充增量是经营者需要面对的现实问题。

在扩充增量方面，黄明端有自己的想法。在公共场合他曾表示：“2020年，零售业将趋于小型化、社区化、便利化，大润发未来发展的重点是与天猫超市共享库存、社区团购、中型超市业态、试验前置仓”。

猫超库存共享是以猫超作为流量入口，在离顾客最近的大润发门店、前置仓来配送给顾客。共享库存分两块业务，基于消费者位置5公里范围内，为其提供1小时达服务，在5-20公里范围内提供半日达服务。

据了解，由于猫超没有生鲜，1小时达的服务大部分是大润发的商品，半日达的商品来源不一定，但猫超会优先推荐大润发。可以看出，在阿里系的支持下，大润发获取了一部分来自天猫超市线上流量的转化，其线上业务辐射能力也从2公里延展至5公里。

社区也是大润发扩充增量的关注重点，为了抢占社区消费者，大润发与菜鸟驿站合作试水社区团购业务。“菜鸟驿站是离社区顾客最近的业态，能够解决最后一里路的配送和流量问题。”黄明端介绍，“大润发的社区团购业务是两条腿走路，一是跟菜鸟驿站合作；一是通过我们自己发展社区宝妈。”

开展社区团购业务离不开前置仓的支撑，由于前置仓烧钱严重，黄明端直言还未找到盈利模型，因此前置仓还在试验阶段。就目前而言，大润发全国500多家门店已足够作为团购业务的前置仓。

与此同时，在实体店方面，大润发也开始拓展不同业态。现如今，商超小型化趋势很明显，近几年，永辉在中超领域走得比较顺利，这让黄明端看到了中超的发展潜力。

此前，大润发与盒马鲜生联手打造的“盒小马”就是其对中超业态的探索，主要集中在江苏、安徽的三四线城市。在一线城市，中超业态也开始开店，比如北京的西红门店就是大润发对中超模型打磨的样板店。

这四项业务是大润发对未来绘制的蓝图，受不同因素影响，推进进度各异。用黄明端的话说：“猫超库存共享是“大张旗鼓”，中型超市业务、社区团购已经启动，前置仓也在测试之中。”

三年前，大润发投靠阿里麾下，被评价为“赢了对手却输了时代”。如今，大润发蛰伏数载后又重现锋芒，用实例告诉业界：“数字化趋势势不可挡，传统大卖场转型势在必行，与电商联手并不意味着战败，反而是转型升级的一条出路。”