销售与客流持续双降，半开放式会员店成“救命稻草”？

去年，中国首家Costco在上海开业时，当地消费者掀起了一场持续半个多月的消费狂欢。感受到中国市场消费热情的Costco，也在接下来的一年里徐徐展开了中国市场的扩张版图。

从今年开始，Costco在中国的布局速度开始加快，除已开业的上海首店外，Costco又签约了4个地块，分别位于上海浦东新区、苏州高新区、杭州萧山区，最新签约的地块位于深圳龙岗区，细看Costco的新店选址，将在华第一战场定在华东区域的战略意图越来越明显。巧合的是，在华深耕23年后终于迎来第一春的山姆会员店，主战场也在华东。

另一件值得玩味的事情是，Costco在深圳签约的这家门店，离山姆会员店最近门店的距离仅4.5公里，这一点对普通标超来说或许不值一提，但对于门店辐射范围更大的付费会员制商超来说，足以值得警惕。

从这点来看，Costco已经做好与山姆会员店正面交锋的准备。一方是默默培育了23年中国市场的山姆，一方是在华首店开业就引起轩然大波的美国第二大仓储会员制超市Costco，二者在中国市场狭路相逢，他们之间的激战也必然成为业内关注的焦点。

狭路相逢勇者胜的戏码固然好看，但为什么这场争夺战的主角没有国内零售企业，也是值得业内深思的一点。

这一问题早在山姆会员店刚入华时就已经讨论过，当时业内的认知还很统一。

需要交会员费才能入场购物的付费会员制模式，在当时的国内市场并不具备成长土壤，这一业态对于仍处于温饱阶段的大众消费者来说太超前了，受收入水平与消费能力的限制，付费会员制超市并不吃香。彼时的国内零售企业，开店重点仍是代表一站式购齐且物美价廉的大卖场业态。

另一重因素则在于中美两国之间消费习惯的差异。美国人口居住分散，习惯开车去超市囤货；我国人口居住密集，居民喜欢按日或按餐购买食材，这对于偏离市中心且大包装销售的仓储会员制商超来说并不友好，这一点虽不及第一重因素所占权重大，但所产生的影响也并不小。

一个可以佐证的例子是，除坚守付费会员制多年的山姆外，与它同期进入中国的普尔斯马特、麦德龙、万客隆等付费会员制外资商超，纷纷在这一阵地失守。如果说普尔斯马特是因自身资金链问题退出中国市场，那么后改名为“卜蜂莲花”并转型大卖场业态的万客隆和在2010年不再坚持“持会员卡才能进店购物”的麦德龙，则是均未能抗住中国市场消费者的“冷淡”，最终向国内市场妥协。要知道，彼时加入WTO后的中国正处于一个高速发展的时期，国民收入与消费水平也呈直线上升，但付费会员制商超仍举步维艰，很大程度上受限于国民消费理念仍未做出改变。

在这一背景下，只有沃尔玛坚持培育中国市场、不计亏损教育国内消费者，坚持了23年后才迎来了第一春。付费会员制龙头企业况且如此艰难，对于刚吃到一波改革开放及中国加入世贸红利后正处于上升期的首批国内零售企业来说，更难去下这一步险棋。

在主营业务趋于稳定后，物美和永辉曾在会员制方面做出尝试。2015年，物美在北京开出一家1万平方米的尚佳会员店，商品陈列与卖场布局效仿山姆，但仅一年多就告败，转型为进口商品大卖场。同年，永辉在上海开出了一家面积200多平米的会员店，相比之下，永辉仅借鉴了其中的会员模式，其重点更多用于探索基于细分人群的消费业态及O2O微店模式，但命运走向与物美会员店一致，不久后转型为社区生鲜菜市。

需要承认的一点是，受居住属性与消费喜好影响，仓储式会员制业态注定无法成为中国消费者的主流消费业态，且正因为这一特殊的居住属性，小业态在我国才更有发展前景，在小业态的冲击下，距离更远、面积更大的仓储式业态生存空间势必会受到挤压，因此可以看到，山姆很早之前便开始布局电商，希望借助网络来抹平距离优势，但要发展即时配送，就要投入更多建仓成本，对于还未涉足这一领域的企业来说，这并不是一项划算的投资。

所以，物美即使仍心怀“仓储式会员制”梦，却还是通过收购可以独立行走的麦德龙来完善自己的商业版图，并未只身深入这一领域。也许正是基于这一考虑，类似于山姆、Costco的仓储会员模式在国内企业中仍处于空白状态。相比之下，与其完全效仿山姆、Costco，不如舍弃仓储式，只采取会员制，走一条本土化道路。

毋庸置疑，要发展会员制，商品力必须过硬，这也是山姆与Costco在失去距离优势下仍拥有忠实顾客群的原因所在。

物美的尚佳会员店之所以在一年后选择转型，核心原因在于无法让顾客燃起预付费的意愿。

在这一万平方米的卖场内，物美精选了4000支单品，进口商品占比由20%逐渐增加至近30%，并用一大半的面积陈列出来，这是物美在仓储式会员制模式上的选品逻辑之一，重点突出进口商品，打造差异化、高端化商品路线。

这在山姆、Costco和麦德龙里也是优势之一。龙商网&超市周刊了解到，麦德龙进口商品占比在20%左右，销售占比为17%；山姆会员店进口商品占比超30%，销售占比几乎相同；Costco上海首店进口商品占比更是高达40%，与山姆会员店一样，销售占比近乎相同。可以看出，在仓储式会员制业态中，进口商品是一类销售贡献率非常高的商品，物美采取这一选品逻辑也就不难理解。

在进口商品中，贡献率最大的莫过于自有品牌。以Costco上海首店为例，其自有品牌Kirkland（科克兰）商品占比不到11%，但销售占比却高达25%，山姆会员店在华自有品牌销售占比也已达25%，正如山姆会员店中国业务总裁文安德所言：自有品牌Member’s Mark是山姆差异化战略中最显着的优势之一，这句话对于Costco和麦德龙来说同样适用。

然而，打造自有品牌是一项长线业务，需要企业投入资金与技术进行长期耕耘，这是会员制商超领域看不到国内企业身影的主要原因。由于缺乏自有品牌业务线，物美在会员店中主打GEC（全球精选的5000多个进口商品库）招牌，将门店差异化与利润率的希望寄托在进口商品上，但从物美在国内铺开的门店来看，进口商品在其商品结构中所占比例很小，且部分进口商品的采购仍依托国内分销商，对于彼时的物美而言，进行大规模差异化进口商品的选购是一项挑战。

商品采购力直接体现在商品结构及顾客的满意度上。据了解，尽管物美尚佳会员店在极力做商品差异化，但差异化效果仍不明显，尤其是促销堆头上更是常见的促销品类。大部分消费者也表示，价格与普通超市差距很小，并没有显着优势。

若不具备自有品牌能力，企业只能借助丰富的供应商资源与强大的集采能力来打造品牌差异化与商品性价比。即使山姆与Costco拥有很强的自有品牌力，仍有近一半的商品需要与供应商合作，如丝塔芙、资生堂、健趣等大众品牌及Burberry、Gucci、Coach等奢侈品牌。与供应商合作，更考验商超的议价能力。对于山姆、Costco来说，具有核心竞争力的自有品牌是其与供应商议价的重要筹码，当消费者被门店商品力深度绑定后，山姆、Costco的主动权就更大。在Costco与供应商的合作条款中，有这样一则规定：一旦供应商在其他渠道提供的价格低于Costco，Costco将永远终止合作。可见Costco的底气有多足。

而物美尚佳会员店缺乏的正是这一个砝码，加之一家门店无法撑起商品采购规模，因此在与供应商博弈过程中，物美会丧失一部分主动权，议价空间势必被压缩。而Costco与供应商签订的保价协议，也在一定程度上切断了竞争者的去路。物美尚佳店曾爆出一则新闻，在其开业第一天就遭遇了八九家供应商撤货，涉及几十个单品，原因是这些供应商同样向山姆会员店供货，他们在供货当天就被山姆会员店要求撤货，否则山姆将停止向他们订货。

这是缺乏自有品牌力的本土零售企业在发展会员制模式下共同遭遇的困境，物美只是其中的一个缩影。想要破局，自有品牌这一关必须要过。

在自有品牌方面做得不错的本土企业，生鲜传奇是一家，盒马是一家。

目前，生鲜传奇的自有品牌率已经超过20%，盒马的自有品牌占比做到了10%。前者还未传出要推行会员模式的消息，后者已经在这条路上先行迈出一步。

早在2018年，盒马开始试水“盒马x会员”计划，2019年正式推出。刚推出时的会员价为218元/年，现在涨到了258元/年，几乎与山姆和Costco的年费相当。

从会员权益上看，似乎比山姆与Costco更划算，9大权益中，最有含金量的一项是会员日全场商品享8折，是实打实的优惠价，对比山姆和Costco，则没有这一项。

这种会员专享价的方式是不是有点眼熟？每日优鲜、叮咚买菜、美团买菜这类生鲜电商，均推出了线上会员的模式，年费会员分别为99元、108元、144元（季卡36元），均可享受会员专享价、优惠券礼包、免费领菜、免配送费等权益，这一模式不仅集中在生鲜电商，百果园等水果专卖店与社区生鲜店也在推行。

这种对进场购物者不限门槛、交会费优享会员价及多种权益的模式，属于半开放式会员制模式，是会员模式进入中国后本土化的产物。不同于山姆与Costco一开始就目标明确地将目标人群定位为中产阶层，实行半开放式会员制度的门店既要满足大众消费的需求，也想服务中高端顾客。这是一种可以理解的决策意图，在保证门店客流的基础上去抓住高端客群，相当于在保证门店正常运转的情况下去提纯。

但这在本质上却与山姆和Costco产生了差异，山姆和Costco推出会员模式的意图在于，用户为它们在精选优质商品上所付出的成本付费，而半开放式会员制则以更低的会员价作为吸引力，二者吸引的目标客群存在差异，因此前者付费的会员会更注重商品质量的优劣，而后者则将重点更多放在了能省多少钱上。一个失败的例子是，杭州暴雷的“生鲜友请”，最初推出会员卡就是以“更低会员价、充xx送xx元”为诱饵，当然它资金链断裂是因为决策者的高杠杆资金操作，但无疑，这种打着会员制旗号的割韭菜行为，对消费者消费观念的转变是一个很大的打击。

严格来讲，这并不算一种真正意义上的会员制度。这种模式更像是早期互联网产品推行的会员制度的衍变，以腾讯游戏为例，玩游戏本身不用花钱，若想获得更多优先权益则必须开通会员。也有需要购买才能玩的纯付费游戏，但这一产业在国外来说相对成熟，在国内还处于一个刚起步阶段。

可见不仅是商超，这是我国整体付费会员制度的一个现状，产品在会员制度上执行的转变也折射出我国消费者在付费观念上的转变。基于我国的消费观念，这种半开放式会员制度确实可以作为我国消费者从免费向付费观念转变期间的过渡策略，毕竟以相对低价作为吸引力的会员制度确实能做到有效固客，这也是会员制度价值的一个体现，更是对冲宏观环境不稳定下销售与客流出现双降危险的一种手段。但前提是，给予会员们的权益应该是真诚且有价值的。

试水了两年付费体系的盒马，在今年6月透露将在上海开出第一家X会员店，只有成为会员的消费者才能进店购物，此前已推行两年的X会员付费体系，为X会员店培养了一批成熟的消费群，再加上盒马做得还不错的自有品牌线，这家经国内企业本土化后的纯会员制商超确实可以期待一下。

一个显而易见的趋势是，国人的付费意识越来越强，我国会员制产品大门的市场正在被打开，山姆会员店蛰伏23年后迎来的春天，也预示着会员制商超将在我国有一个广阔的发展前景，这正是国内企业入局的机会点。要强调的一点是，会员制只是商超在经营模式上的一种工具性策略，无论是山姆还是Costco，其核心竞争力仍在商品，会员制只是筛选客层、提高顾客信任度的一种手段而已，若企业无意发展会员制，仍可树立高竞争壁垒，果蔬好就是一个正面案例。切忌为追求会员制而舍本逐末，否则将会得不偿失。