大咖激辩：大卖场问题在哪？供应链要不要“去中间商”？数字化都有哪些坑？

7月14日大会前夕，大会主办方举办了由受邀企业董事长、总经理参加的“诸葛·私享会”，50余位零售企业老总嘉宾应邀参加，每日优鲜零售云、腾讯智慧零售赞助支持。

在龙商网&超市周刊总编辑高建成主持下，比优特集团董事长孟繁中、湖北雅斯集团董事长杜晓宜、青海一家亲董事长贾建全、腾讯智慧零售垂直行业总经理何迪、每日优鲜零售云副总裁翔宇、湖南佳惠集团总裁张剑平、美菜网高级副总裁王玉雄、大连益万家董事长周诗五、零售观察者张彦龙等，就零售企业面对当前形势如何过坎进行了分享。

孟繁中认为，大卖场不行另有原因。针对当前行业，杜晓宜认为不必太悲观，但不能再按传统模式经营，要将好的元素“搬”进卖场。贾建全认为超市应该充分利用经销商的采购经验和物流优势合作共赢，而不是盲目去中间商。

为了引流到店，超市开始涉足私域，翔宇结合实践情况，指出了超市做私域易踩的6个坑。何迪为零售企业突破增长瓶颈现场支招。

以下根据现场分享整理：

近年来大卖场业绩低迷，但比优特连续两年实现了销售额和开店数量双增长，孟繁中认为大卖场不行另有原因。

一是价格出了问题，“当时我们对标的是夫妻店、便利店、农贸市场以及电商，价格并不占优势。2019年经过调整后进入良性运转，连续两年实现销售额和开店数量双增长。”

二是精细化管理不够，过去很长时间大卖场还是粗放经营，尤其是没有真正发挥人力资源效用，比如岗位设置不够精细，很多岗位可合并。比优特近两年进行了人员优化，以及引进先进设备技术，人效获得增长。

关于毛利率，孟繁中认为并不完全是供货价和零售价之差，很多是管理不善导致毛利损失。大卖场体量大、运营繁琐，极易产生损耗，因此，企业一定要优化管理流程，尤其是控制好滞销品、负毛利商品，成本更低、损耗更小，就能把毛利提上来。

针对行业弥漫的悲观情绪，杜晓宜认为零售关系基本民生，是刚性需求，抗风险能力更强。

但商超不能再依赖低价简单卖商品，要注重体验、引入文化，将好元素“搬”进卖场。中国几千年的美食文化给了雅斯非常大的吸收空间，所以今年虽然餐饮行业整体下滑，但雅斯却在增长。

如何应对线上竞争？杜晓宜认为，要打差异化，从传统思路中走出来。

雅斯一直在做差异化，寻找线上没有的东西，即顾客体验或场景。线上商品没有温度，有美食但闻不到味道。传统超市失去了逛的乐趣，所以我们必须要有艺术的、有场景的、有温度的、可体验的、看得见的乐趣。虽然超市客流普遍下降，但雅斯并没受什么影响，即使客流下降，客单上来补上了这个缺口。

实体零售赖以生存的价值，就是差异化。

谈到团队，杜晓宜认为，团队不行干什么都没用，老板唯一的价值就是创造团队。但很多超市忽视了人的作用，忽视了思想的作用，结果团队没搞好。适度满足员工物质需求后还要注入精神力量，“我开会给员工讲的最多的东西是哲学、艺术，是生活。”

贾建全认为，多种原因导致了超市客流下降。

一是购物渠道多元化，分流了超市客流；二是自身经营，零售的核心是商品，但超市却设置各种各样的门槛，比如进场费、新品费、条码费等后台费用，忽视了商品筛选，导致顾客买不到所需商品；三是太看重眼前利益，只想赚快钱，忽视了长远品牌效应的打造。

关于“要不要去中间商”这个行业颇具争议的话题，贾建全认为超市应该充分利用经销商的采购经验和物流优势，合作共赢，而不是盲目地去中间商。做大自己的强项，不专业的地方交给专业的人来做。青海一家亲将不具备采购竞争力的品项交给有实力的经销商采购，结果销售额提升了50%，总体利润、来客数都有增加。

关于线下与线上竞争，贾建全认为并不是不如线上，而是之前活得太安逸；建议不要过度促销，过度促销后人员、服务等跟不上，顾客体验感很低。

超市的获客方式一直在变化，原来靠发传单，核心内容是便宜，让顾客到店消费。现在有很多线上渠道，有专业店渠道，再打便宜的招牌就不灵了。所以我们在调整，把大卖场做成社交场所，和顾客互动，看热闹顺便买东西。

关于供应链。供应商存在了这么多年，其实创造了很多价值，特别是售后服务，当超市越过这些供应商的时候，这些服务其实是做不到的，采购跟厂家谈判和跟供应商谈判完全是两个概念。如果要厂家直采，就得提前做应对，弥补供应商的空缺。

周诗五：能否做好取决于老板

超市是否能做好取决于老板。首先要把老板的事情做好，店才能开好。老板必须要有长远眼光，不是看三年五年赚不赚钱，而是十年甚至更久。要有老板思维，放手让员工干，要放权，目标导向。比如鲜肉一年盈利40万元，达到这个数就行了，以考核数字作引导。

新媒体、渠道更新如抖音等短视频兴起，分流了超市客流，顾客如果不知道，门店商品再好也没人来买。在吸引客流方面，益万家超市以爆品、大单品的营销带动生鲜及门店销售。

为了引流到店，超市开始涉足私域，但翔宇认为，超市做私域有6个容易踩到的坑。

一是太简单。以为就是线上卖货、送货到家，其实私域远不止于此。应与客户建立沟通渠道，比如通过企业微信群以图文、视频等形式告诉用户门店活动，发优惠券，提升到店客流。

二是缺少好工具。随随便便找个小程序，但用起来磕磕绊绊，顾客体验特别差，进而对超市产生怀疑。还有功能是否齐全，比如社区团购、预售、即时到家等，以及是否能扛起疫情期间线上几万单的销售负荷，这些都是选择小程度要考虑的。

另外，很多超市老板还在用自己的微信建群，其实腾讯提供了免费的企业微信，哪怕员工离职顾客资源还是企业的。

三是没有配备专门人员。做私域其实和销售关联，一旦有销售业绩，就要有人为此负责，所以超市要配备专人员做，制定相应目标，其他部门要配合。

四是拉新投入大，用户留存难。比起拉新，更重要的是如何让用户留下来，长期持续消费，这是要特别注意的。

五是线上线下不同步。做私域，线上线下商品要同步，库存要打通，价格最好也同步。

六是拉新的有效用户不多，水分大，要严格把控，唯有真实的客户才能裂变。

为此，每日优鲜和腾讯合作建立用户沟通渠道，通过企业微信触达用户，并把多年积累的技术以及运营经验整合形成完善的解决方案，帮助超市解决线上业务问题。

对于人和趋势的把握，是大数据做不到的。大数据只是一个拐杖，而商业是离人最近的生意，离钱最近的生意，超市必须要和消费者走在一起，知道他们未来想要什么。数据很重要，但不要迷信或沉迷于数据，对未来趋势的判断还得靠人去做。

守住商品、掌握趋势，真正的竞争对手不是跟你做同样生意的人，而是消费趋势的变化。如果你的竞争对手没有跟你做同样的事，即使你战胜了他，也可能停滞不前；但如果把竞争定位在消费者不断变化的需求上，这种驱动力是永无止境的。

所以要迎合消费趋势。如果我们不去寻找新商品，满足消费者新的需求，抱残守缺一定没前途。但要守住基本才能做出花样，而不是凭空想象，一定要回归商业本质，顾客不管去哪儿，在乎的都是好商品、好品质、合适的价格。

电商并不可怕，只是把客群做了区分，但需求依然存在，实体店仍有自己的优势，比如对商品的敏感度，离顾客更近，能提供真实的购物体验。但实体店要向电商学习，在保证自身优势的情况下多布局几个渠道，因为消费是多元的。

顾客痛点有两个：一是当下消费痛点，一是潜在消费痛点。

我们是解决痛点的，不仅解决需求，解决痛点是最难的。消费者在线上线下购买都是为了解决痛点，需求是一致的，就是要买某个商品，谁解决了痛点他就到谁那儿买，线下解决了他的体验他就到线下，没必要去线上。

很多人说百货品类在下滑、商超在压缩，老年人嫌贵，年轻人看不上。我见过有人买花色酒，他是看中了瓶子，而不是酒。很多顾客的消费痛点是功能之外的东西，包装、规格、款式、花色等。所以说大卖场衰退是因为没迭代升级，体验跟不上。

要从商品思维转到顾客思维，以前我们考虑商品要赚多少毛利，现在考虑卖给哪一类顾客，什么价位顾客可以接受，以什么样的方式陈列，等等。只有过程做好了，顾客才会买单。

商品力就是销售力，只有销售了才会有毛利。商品不错，价格合适，但就是卖不动。所以单店盈利能力、销售能力一定要强，不是做规模而是做质量。

关于线下零售如何迭代升级，何迪认为，首先是精细化管理。

全国各地消费需求多样，面临的问题也不一样。这就要求精细化运营，分析一个商品为什么销售得不好，不是一年分析一次或者一月分析一次，应该是一线管理者每天都要做的工作。

其次是数字化或称全域经营。

数字化现在非常热，很多企业要做，但也可能踩坑，原因之一就是目标不切实际，结果满盘皆输。超市引入数字化，可以“低期待，低投入”为原则。什么是低期待？比如永辉现在能够做到20%，我们目标定得理性点，从全域经营来看可能是5%，目标理性、投入靠谱。

超市尝试数字化，其实也是帮助品牌拿到更多营销预算，零售企业的数字化对企业经营能力、效益提升还有很大可挖掘空间。