沈世泉：灵魂赶不上肉体，区域零售纠偏“狂奔后遗症”

很多年前，信阳西亚总经理沈世泉在长江商学院时写了一篇论文，主题是《大工业》，反思为什么国内零售业不断有人开店，有人倒闭，很难成长出一家世界级的零售巨头。

他认为，因为我们上游快消品工业的集中度也非常低，没有真正意义上的大工业，也就很难有大流通和大零售，“区域性的工业产业链，一定程度助推了区域性的零售业”。

还有一个佐证，沈世泉在美国考察超市的最深体会是，沃尔玛虽然规模最大，但顶级、差异化超市却是区域性的，全国性的超市很难形成典型区域个性，因为越往顶层、对生活差异化的要求越高。

经过十几年的行业演变，区域零售企业的确表现出了更强的生命力，逐渐成为国内零售业的主体力量。但问题也很严峻，灵魂跟不上身体的步伐，很多国内零售企业已经达到一定规模，但运营理念、管理模式还停留在初级粗放阶段。

01

商品空间很大

零售企业正迎来整合供应链的绝佳期。

上游快消商品资源充足，终端零售渠道各显其能，为传统零售企业主动选品、源头直采等主导供应链调整优化提供了丰富的甄选空间，同时也大大有助于供应链环节的降本增效。

超市的核心定位就是提供优质民生商品，首先抓好米、面、油、肉、菜、蛋、奶、果几大品类，沈世泉说道，“把每一品类做精、做透，与其他业态相比超市的最大优势就是商品丰富，我们应该往这个方向去努力。”

“重视生鲜、加工没错，但南北干货做好了也能产生很大销售，根据时令、应季、52周MD的思维主推重点食材，这些都是烹制传统美食的必备食材。”沈世泉认为，这使得过去的非竞争力品类，可以通过洞察顾客潜在需求、主动选品做出差异化竞争力。

但很多传统又时尚的类别，超市在经营中都忽略了。比如现在人注重健康饮食，格外关注杂粮、南北干货、调味和干果这些品类，“过去是点缀，但现在做主推的增长空间就很大，信阳西亚就在这些品类里打造爆品、大单品。”沈世泉说道，零售企业的增量就体现在商品深挖上。

做好民生品类是基础，非竞争商品才是你的真实竞争力，未来真正的增量就是来自现在看来非竞争的细分品类上。

“我们看山姆、开市客的非食卖得真好，客单价可以达到1000元以上，70%以上是非生鲜，而且是高毛利商品。”沈世泉说道，比如时尚化的小家电、文体用品，“时尚化就是差异化，叫做唯快不破”。

最后比拼的不仅是供应链硬实力，更重要的是前端营运和品类管理能力，通过对每一分类的精益运营不断挖掘适应热点需求的爆款单品，给后端的采购提出适销对路的采购需求。

这就是供应链整合的价值，不仅是为了更大的利润空间，更重要的是为了寻找更好的商品。“大家都在搞联合采购，谈的全是价格，但这是一个误区，没有效益的价格是没有意义的。”沈世泉认为，如果做不到货采源头，就容易出现这种现象，比如一个厂家有100个单品，但代理商只选50个单品，对超市来讲，就存在着损失更有销售潜力单品的风险。

一些企业在定价上经常出现“定高了卖不掉、定低了不卖钱”的现象，原因主要在于没有主导供应链，而是在被动地适应供应商、顾客、竞争对手的节奏，整个运营就会很被动。“所以西亚努力的目标就是很明确，第一在恰当的时机提供适合的商品价值，如此顾客虽然知道西亚的商品的确贵，但他会觉得超值，西亚从没有与商圈对手打价格战；第二就是顾客认可西亚的商品确实好，而且服务好。”沈世泉说道。

“西亚最重要的工作，就是要努力赢得员工、顾客的认同、欣赏和赞美，这是我们最大的追求。”沈世泉说道，短期的客流吸引可以依靠低价促销，但培育忠实的顾客群体靠的是优质商品力，专业的人才团队。

02

管理滞后很远

“做一个店不赚钱，做3个店就赚钱了。”沈世泉认为，这是典型的创新业态企业的商业思维，企业管理理念很超前，但企业业务基础滞后，而传统零售企业的灵魂追不上身体，业务规模拓展很快，但管理方法、流程滞后。

实体零售企业新开一家店，3个月就得赚钱，不赚钱就得关，因为企业没有那么多资金来填坑。“现在企业规模大些了，我们有了一定资本，所以有时不太在意某个店亏钱，但开一家店赚钱真不容易，但做一个店亏钱，一般要用3个盈利的店弥补”。

“当一家连锁零售企业销售额1个亿时，不需要什么流程，也不需要什么文化理念，只要老板勤奋就好了，这时的管理看得见，规章制度和流程相对清晰易执行；如果发展到3个亿，会发现你看不见了，只能看到局部，这时需要流程、制度规范监管，但企业文化的作用不明显，规章制度能不能执行，你是亲自督导者，团队怎样你一清二楚。”沈世泉说道，当企业发展到10亿时，即使有制度、流程，也难100%执行，这时就需要文化，你发现很多人不熟悉了，这时我们怎么在一起？一定是共同的理念。

“这时你怎么让公司的制度、流程、战略得到执行？靠理念。当你的企业发展到更大规模的时候，你发现不知道该怎么管了，很多企业可能都不知道怎么死的。”沈世泉说道。

只有5家店时的规章制度，在发展到10家店时已经不适合了，拿今年的流程制度做明年的管理肯定不行。“过去一拿到优秀企业的规章制度，就直接试用，但为什么要那么定当时并不了解。”沈世泉说道，这么多年企业不断发展过程中才深刻体会到什么叫企业战略，什么叫企业文化，什么叫流程再造，“所以信阳西亚一直在做一件事，叫组织再造，组织变革，流程再造”。

依靠规章制度是管理的初级阶段，在实践中是不能单独解决企业中的实际管理问题的，需要依托企业文化、团队激励、流程规范等不断修正升级，以及整体运营能力的提升与之相匹配。

信阳西亚从2008年开始有3年时间没开新店，但那3年的业绩翻了一番。

之前西亚也是学习一些大型公司做预算，比如一天目标是25万，就跟店长说明年同期能不能卖到30万？20%的业绩增长压力就来了，但效果并不好。2008年开始，西亚提出“忘掉销售”的管理方法，当你真正关心员工时，结果会超出你想象，所以那时我们公司推行的叫做忘掉销售，“这绝不是做预算做出来的、做考核考出来的，也不是分钱分出来的，是关心员工、关心顾客关心出来的”。

但在零售企业中，普遍存在“索取式考核”现象，好像所有问题包括企业利润，一考核就能好，沈世泉说道，“比如缺货率高，我们马上就把缺货率作为考核指标，今天毛利率偏低，我们马上要把毛利率作为考核指标，如果我们的运营管理问题一考核就能解决，那管理太简单了”。

当我们看不到自身问题、并没有采取对应改变时，也是企业“危险期”的开始。